Koko ajan muuttuvassa toimintaympäristössä jokainen toimiala tulee kokemaan murroksen jossain vaiheessa, ja jokaisella yrityksellä on tarve uudistua. Cargotecin Vice President Strategy & Business Transformation, Jukka Lindström ja Futuricen perustaja sekä Firasta omaksi liiketoiminnaksi eriytetyn Flow Technologies:n hallituksessa vaikuttava Tuomas Syrjänen ovat olleet keskeisissä rooleissa useammassa menestyksekkäässä uudistumisprosessissa. He ovat kehittäneet strategisen mallin, jonka avulla uudistumisen prosessiin luodaan rakennetta ja resilienssiä.

Uudistuminen on usein sotkuista ja hidasta puuhaa

 

Muutoksen läpivieminen ei ole helppoa, ja onnistunut uudistuminen tarkoittaa monen tasoista muutosta  niin organisaation toiminnoissa ja ajattelussa kuin henkilötasolla. Asiaa ei helpota se, että muutosta on vaikea todentaa ja mitata, koska toimivatkaan perusliiketoiminnan mittarit eivät yleensä päde uudistumiseen. Tämä aiheuttaa ihmisissä helposti epävarmuutta ja turhautumista. Muutos vaatiikin selkeän suunnan ja vision sekä vahvan sitoutumisen myös omistajien ja johdon taholta.

Tuomas ja Jukka ovat uudistaneet organisaatioitaan menestyksekkäästi hyödyntäen teknologiaa. Onnistuneen uudistumisen takaa löytyy heidän mukaansa toimialariippumattomia, yhteneväisiä elementtejä.

 

Uudistuminen vaatii strategisen päätöksen ja sitoutumista prosessin johtamiseen

 

Muutokseen sysää usein kannattavuutta tai toimintaa haittaavan ongelman tunnistaminen tai muutos toimintaympäristössä. Taustalta löytyy usein epätyytyväisyyttä vallitsevaan tilanteeseen, kannattamattomia prosesseja tai muutoksia esimerkiksi asiakkaiden toimintaprosesseissa, jotka vaikuttavat yrityksen liiketoimintaan joko pakottaen muutokseen tai tuoden uudenlaisia mahdollisuuksia toimintakenttään.

Kun muutostarve on tunnistettu strategisella tasolla, voidaan lähteä etsimään tapoja uudistaa nykyistä liiketoimintaa, poistaa olemassa olevia ongelmia ja luoda uusia liiketoimintamahdollisuuksia.
Onnistuneen muutoksen läpiviemisen kannalta on oleellisen tärkeää, että johto ja omistajat ovat sitoutuneet prosessiin ja organisaatiossa on hyvät, muuttumista tukevat johtamisen rakenteet, joilla muutosta voidaan seurata. Uudistumisen johtamiseen pitää myös olla riittävästi aikaa ja resursseja.

"Suurimmat harppaukset uudistumisessa ja strategian johtamisessa olemme ottaneet sen jälkeen, kun teimme päätöksen rakentaa liiketoiminnan johtamisen (ns. “running the business”) rinnalle yhtä vahvan tavan muutoksen johtamiseen (“transforming the business”), jota seurataan ja mitataan yhtä tarkasti kuin perusliiketoimintaamme. Konkreettisesti tämä siis muutti mm. sitä, kuinka paljon eri liiketoimintojemme johtoryhmät käyttävät aikaa sen tunnistamiseen, millaisia kyvykkyyksiä meidän pitää luoda tai kehittää, jotta pääsemme selkeästi uudelle tasolle. Tämän jälkeen muutokseen vieviä hankkeita on seurattu ja ohjattu systemaattisesti, ja olemme saaneet paljon merkittävämpiä tuloksia ja oppeja", Jukka kertoo Cargotecin prosessista.

Uudistumisen vaihe 1: parannetaan nykyistä liiketoimintaa  - valjastetaan Teknologia tueksi


Kun muutostarve on tunnistettu, ensimmäinen askel on lähteä poistamaan ongelmaa. Tällöin nykyisen toiminnan avuksi voidaan tuoda teknologiaa, työkaluja ja toimintamalleja, joilla toimintaa saadaan tehostettua tai tilannetta parannettua. Jukan mukaan oikea uudistuminen vaatii aina toimintatapojen ja prosessien muuttamista, ja teknologia ja data ovat lähinnä mahdollistajia esimerkiksi uusille toimintatavoille tai parempien päätösten tekemiselle.

“Jos uusi teknologia otetaan käyttöön, mutta toimintatapoja ei muuteta, hyödyt voivat jäädä hyvin pieniksi. Ajatellaan vaikka seuraavan esimerkin kautta. Aiemmin koneista tai prosesseista on saatu tietoa manuaalisesti kerran kuukaudessa ja dataa on tarkasteltu ja päätöksiä tehty sen pohjalta tällä syklillä. Uuden teknologian myötä dataa aletaankin saada reaaliaikaisesti, mutta jos jatketaan vanhaa toimintamallia, eli katsotaan nyt reaaliaikaisesti kerättyä dataa vain kerran kuukaudessa, hyödyt jäävät vain manuaalisen keräysprosessin poistumisen kustannussäästöihin. Huomattavasti isompi arvo tulee todennäköisesti, kun ymmärretään reaaliaikaisen datan mahdollisuudet esimerkiksi jatkuvaan prosessien optimointiin tai virhetilanteiden ennakointiin ja rakennetaan uudet toimintatavat sen ympärille.”

 

Uudistumisen vaihe 2: luodaan Systeeminen muutos, jolla mahdollistuu UNIIKki kilpailuetu

Toiminnan parantamisella saadaan useimmiten aikaan positiivisia liiketoimintavaikutuksia. Uudistumisen prosessissa tämä on kuitenkin vasta ensimmäinen vaihe. Tuomas ja Jukka puhuvat systeemisestä muutoksesta, muutoksesta, joka koskee toimintamalleja, rakenteita ja niiden välisten vuorovaikutusten muutosta, joiden avulla voidaan luoda uniikki kilpailuetu ja edellytykset tulevaisuuden kestävälle liiketoiminnalle. Vasta, kun tämä on löydetty, voidaan puhua uudistamisesta.

Uudistumisen vaihe 3: Oman uudistumisen kautta syntyy kokonaan uudenlainen liiketoimintamalli tai uutta liiketoimintaa - ehkä myös muille kuin itselle

Vasta systeeminen muutos aikaansaa sen, että liiketoiminnassa voidaan luoda merkittävää kilpailuetua itselle ja asiakkaille. Muutoksia on nähtävissä toimintamalleissa, yrityksen rakenteissa ja vuorovaikutussuhteissa. Joskus uudistuminen voi johtaa kokonaan uudenlaisiin innovaatioihin ja uudenlaiseen liiketoimintaan.

uudistuminen 13, strategy pattern

Jukka Lindström on Cargotecin VP strategy & business transformation, joka on tehnyt pitkään töitä yritysten ketteryyden ja uudistumisen parissa.

Tuomas Syrjänen on yksi Futuricen perustajajäsenistä. Lisäksi hän toimii Firan ja Flow Technologiesin hallituksissa puheenjohtajana ja mm. Vaisalan hallituksissa.


Lue, kuinka rakentamisen palveluliiketoimintaan keskittyvä Fira uudisti liiketoiminnan ja loi kokonaan uuden liiketoimintamallin valjastamalla teknologian avuksi prosessissa.

Tutustu lisää Jukan oppeihin uudistumisen johtamisesta Radikaali uudistuminen ja innovaatiot Kasvupäivän paneelikeskustelun nauhoitteessa.