Ennakoinnin perusta on nykyasiakkaiden tunteminen: Jotta voimme ennakoida asiakaskäyttäytymistä, pitää ymmärtää, kuka on tämän hetkinen asiakas ja mitä he haluavat “oikeaksi koetun” hinnan lisäksi. On hyvä myös ymmärtää ja tutustua siihen, miten asiakkaiden arki toimii. Asiakaskäyttäytymisen muutoksesta sanotaan, että se on nopeaa. Käytännössä muutos voi olla myös hidasta, jos asiakkaat ovat esim. suuryrityksiä tai tietyltä toimialalta, kuten rakennusalalta. Myös nykyiset toimijat kuten kilpailijat, jälleenmyyjät haluavat säilyttää asemansa ja saattavat olla pullonkaula muutokselle.
Tulevaisuuden asiakkaat syntyvät toimintaympäristön muutoksesta: Tulevaisuuden asiakkaat voi tunnistaa toimintaympäristön muutosten perusteella. Usein uudet asiakkaat syntyvät, koska on pakko muuttua. Esimerkiksi sota Ukrainassa on pakottanut energiayhtiöt muutoksiin ja monet ovat tunnistaneet uusia mahdollisuuksia. Tai sitten voi tutkia asiakkaiden asiakkaita ja miten he muuttavat toimintaansa. Haasteena on, miten arvioida vaikutus tai arvioida investointien ajoitus, ettei tee niitä liian aikaisin. Ekologisuudesta on puhuttu jo parikymmentä vuotta, mutta vasta nyt se on tullut päätöksenteon kriteeriksi asiakkaille. Muutokset ovat usein myös systeemisiä ja kannattaa katsoa kokonaisuutta "disurption disruptiota". Systeemisen muutoksen arviointiin voi käyttää esim. skenaarioita.
Myös oma data voi kertoa tulevaisuudesta: Yrityksellä voi olla dataa, että esimerkiksi uusi innovaatio tai tuote toimii hyvin, mutta esteenä uudelle voi olla, että asiakkaan hankinta tai johto mielellään pitäytyy tutussa ja turvallisessa. Uudelle tuotteelle pitää löytää oikea päätöksentekijä yrityksessä, ihmiset jotka vaikuttavat päätöksentekijöihin tai kokonaan uusi asiakas. Päättäjät ovat ihmisiä myös B2B-puolella, joihin vaikuttaa datan lisäksi muut asiat. Esim. jos firman brändi on tunnettu, uusiin keskusteluihin on helpompi päästä.
Dataähky - Onko datavarastosi piripintaan täynnä?
Osallista asiakkaasi ja kysy, mitä he haluavat. Asiakas on
usein paras kertomaan syyt oman käytöksensä takaa.
Tuotekehityksessä kannattaa keskittyä siihen, että ymmärretään, mitä hyötyä asiakkaat tarvitsevat tuotteen ominaisuuksien sijaan. B2B-puolella kynnys lähteä tutkimaan asiakkaiden asiakkaita ja niiden tarpeita on usein iso. Asiakkaat kuitenkin mielellään kertovat toiminnastaan ja näyttävät arjestaan ongelmiaan. Kannattaa haastatella myös asiakkaita, jotka ovat valinneet toisen palvelun.
Kuka on asiakas, joka tekee päätökset nyt ja tulevaisuudessa, kuinka päätöksiin voi vaikuttaa ja millä muuttujilla?
Käyttäjän ymmärtäminen vaatii usein ‘mene ja kokeile’ -asennetta. Tärkeää on miettiä, miten näitä kokeiluja voi tehdä järjestelmällisesti.
Kannattaa seurata toimintaympäristöä laajasti, miten teknologia kehittyy, mitä isoja muutoksia maailmassa tapahtuu ja miten ne vaikuttavat omaan yritykseen, markkinaan tai asiakkaisiin.
Strateginen segmentointi tarkoittaa yrityksen tapaa hahmottaa omaa markkinaansa ja tunnistaa asiakasryhmiä, joihin sen menestys perustuu tai kaatuu. Segmentoinnin tehtävä on myös mahdollistaa yrityksen oman ja uniikin kilpailuedun kirkastaminen arvotarinaksi. Jos segmentointi on strategisen suunnittelun ytimessä, sen perusteella erilaisia asiakasryhmiä priorisoidaan tai suljetaan kokonaan ulos, ohjataan resursointia ja investointeja sekä kehitetään tarjoamaa ja kilpailuetua. Segmentoinnin avulla yritys siis muodostaa ymmärryksensä markkinoista, joilla he toimivat ja määrittää pelikirjansa sille, miten segmenteissä pelataan. Segmentointi on koko yrityksen pelikirjan ytimessä ja varmistaa osaltaan, että yrityksellä on parhaat edellytykset keskittyä olennaiseen. Jo pelkästään poissulkeminen auttaa vapauttamaan resursseja olennaisempaan.
Tarvitaan kuitenkin yksi ja yhteinen yli muiden, joka yhdistää koko organisaation ymmärrystä ja punaista lankaa.
Liiketoiminta ei ole demokratiaa. Ne asiakkaat joihin 80% yrityksen nykymyynnistä tai tulevaisuuden kasvusta perustuu edustavat 20% mahdollisista asiakkaista ja niihin investointi tuottaa nopeamman kasvun kasvattamatta kiinteitä kuluja merkittävästi. Suurin hyöty pienimmällä työllä ja resursseilla mahdollistaa kannattavan kasvun.
Asiakkaiden lukumäärä on usein hämäävä mittari. Suuri lukumäärä tarkoittaa, että osa asiakkaista on kannattamattomia, eikä koskaan saavuta breakeveniä, eli kannattavuuden rajaa. Asiakkaiden hankinta maksaa ja on tärkeää löytää tekijät, jotka määrittävät asiakkaiden arvon ja kannattavuuden. Niiden perusteella samankaltaisten asiakkaiden hankkiminen nostaa katetta ja kannattavuutta käytännössä samalla vaivalla, mutta korkeammalla tuotolla.
Nykyinen laskutus ja kannattavuus saattaa tulla markkinasta, jossa ollaan lähellä saturaatiopistettä, eli kasvu täytyy hakea jostain muualta. Strategisen segmentoinnin täytyy huomioida sekä nykyisen tason puolustaminen että uusien segmenttien valloittaminen.
Segmentoinnin tehtävä on luoda yhteinen ymmärrys ja kieli organisaatioon. Jokaisen työntekijän tulee olla siitä tietoinen ja ymmärtää, millaisia asiakkaita hän palvelee ja miten segmentissä onnistutaan. Jos tähän vaatimukseen pystytään vastaamaan, organisaatio kehittyy aidosti asiakas- ja markkinakeskeiseen kulttuuriin ja toimintatapaan. Innovatiivisuus ja organisaation sisäinen dialogi vahvistuvat.
Viimeisimmissä haastatteluissaan Steve Jobs korosti että tuotteet ovat “tradeoff”-paketteja joita yritykset tuottavat ja asiakkaat ostavat:
“[Products] are packages of emphasis. Some things are emphasized in a product; some things are not done as well in a product. Some things are chosen not to be done at all. Different [companies] make different choices.”YouTube: Steve Jobs - Courage (2010)
Jokainen tuote ja palvelu on jonkinlainen kompromissi. Joku on kallis ja laadukas, joku on nopea, jne. Asiakkaat sitten arvioivat näitä kompromisseja, ja jos he tykkäävät, he ostavat. Jos he eivät tykkää, he eivät osta.
Haasteelliseksi “tradeoff”-paketoinnin tekee se, että asiakkaan määritelmä siitä, mikä on hyvä ratkaisu, muuttuu jatkuvasti, ja se muuttuu usein paljon nopeammin kuin yrityksissä on kykyä muuttua näkemysten perässä. Yrityksissä pitääkin pystyä muuttamaan tuotantokykyä, jotta pystyy jatkuvasti vastaamaan asiakkaan käsitykseen hyvästä tuotteesta tai palvelusta.
Kilpailuetujen määrittely ja mittaaminen on äärimmäisen tärkeää, sillä ne muuttuvat yhä nopeammin. Varmista, onko määrittelemänne ja olettamanne kilpailuedut loppuasiakkaidenne valintakriteereitä? Vai ovatko nämä sittenkin vain kilpailukykyä eikä -etuja, vai onko eri asiakassegmenteillä eri arvon ajurit?
Pohdi seuraavia:
Miten voidaan selvittää, mihin ostettava yritys on kaupallisesti menossa? Miten kaupallista DD-kehikkoa hyödynnetään liiketoiminnan kehittämisessä?
Tuure Visapää
PwC
