Uusien liiketoimintamahdollisuuksien tunnistamisessa ja innovaatioiden kehittämisessä tarvitaan oman liiketoimintaosaamisen lisäksi ymmärrystä siitä, mihin toimintaympäristö on menossa, millaisia tulevaisuuden tarpeita omalla toimialalla tai asiakkailla on ja millaista osaamista sekä kykyjä tarvitaan, jotta näihin voidaan vastata. Tulevaisuus on täynnä epävarmuuksia. Ennakointityöstä on kuitenkin apua oman liiketoiminnan resilienssin ja mahdollisuuksien tunnistamisessa.
Älä jää mukavuusalueelle
Kun etsit kasvua ja uudistumista, nosta katsetta rohkeasti, ja arvioi jokainen mahdollisuus. Raota myös niitä ovia, joita olette aikaisemmin sulkeneet.
Samalla kun ratkotte päivän polttavia haasteita, pitäkää jatkuvasti toinen silmä horisontissa ja tulevaisuuden kasvumahdollisuuksissa. Mikä olisi teillä toimiva tapa tuoda pitkä kiikari ja skenaarioajattelu mukaan strategiatyöhön?
Tärkeintä on muutoshalu- ja herkkyys, kyky oppia sekä uudistua.
Uuden kokeilemisessa tarvitaan rohkeutta ja riskinottohalua. Tyhmiä riskejä ei pidä ottaa, mutta yllätykset kuuluvat oppimismatkalle.
Monet toimialaa ja yritystänne koskevat muutokset ovat teistä riippumattomia, monet taas eivät! Miettikää, mihin asioihin tosiasiassa voitte omalla toiminnallanne vaikuttaa ja mihin ette.
Kasvun esteenä voi olla pieni perfektionismi. Kasvuyrityksessä asiat ovat rikki ja keskeneräisiä, ja muutos on pysyvä tila. Se pitää pystyä hyväksymään.
Kasvun kannalta voi olla hyvinkin haasteellista se, että yrityksessä on vahva ymmärrys siitä, miten pitäisi toimia. Ihmiset ovat tottuneet tekemään tietyllä tavalla työtä, mutta se mikä on toiminut aikaisemmin, ei ehkä toimi enää tänään. Vanhoja tapoja pitää systemaattisesti purkaa uuden kasvun tieltä.
Kasvuryhmässä käytetään tulevaisuuden kasvun rakentamiseen menetelmää, jossa etsitään ja tunnistetaan systemaattisesti kasvun lähteitä ja työstetään kasvuaihioista tulevaisuuden bisnestä rakentavia kasvuhankkeita.
Nando Malmelin
Muuttuvassa liiketoimintaympäristössä nykyliiketoiminta menettää pitkällä aikavälillä arvoaan asiakkaalle. Siksi rohkea liiketoimintamallien uudistaminen on upea mahdollisuus rakentaa tulevaa kasvua. Monessa yrityksessä kasvuajatteluun on löydetty oikea perspektiivi kolmen horisontin mallin avulla, joka tarjoaa tarpeeksi pitkän kiikarin tulevaisuuteen unohtamatta nykyhetkeä.
Jos voit kytkeä kasvuhankkeita viestinnällisesti megatrendeihin, herättää se kiinnostusta usein myös viennin näkökulmasta.
Kasvuaihioita pitäisi pystyä löytämään myös laatikon ulkopuolelta, kun helposti nojataan turvallisiin ajatuksiin. Unohtakaa reaalielämä ja testatkaa villejäkin ajatuksia.
Varaa aikaa keskusteluihin asiakkaiden, asiakkaiden asiakkaiden ja yhteistyökumppanien kanssa, mutta etsi myös oman toimialan ulkopuolisia toimijoita. Älä myy, vaan pyri ymmärtämään tulevaisuutta yhdessä.
Pitkään toimineissa yrityksissä on selkeä kuva, mitä on aiemmin tehty ja missä ollaan hyviä. Menneisyydestä on toki opittu paljon, mutta toisaalta se voi kaventaa ajatusmaailmaa. Heikot signaalit ja tulevaisuudennäkymät löytyvät altistamalla itseä ja organisaatiota erilaisille ajattelukulmille. On katsottava yli oman toimialan rajojen ja keskusteltava erilaisten ihmisten kanssa. Yritykseen kannattaa palkata eri tavalla ajattelevia ihmisiä. Niin syntyy monipuolisesti näkemyksiä siitä, miltä tulevaisuus voisi näyttää.
“Koronan myötä meille tuli Marketing Clinicissä positiivinen mahdollisuus tarkastella omaa toimintaamme. Miten hahmotamme tulevaisuutta ja mitä se yrityksen kannalta voisi olla? Aikaisemman kokemukseni perusteella olen havainnut, että skenaariotyöskentely jää liian usein älylliseksi harjoitteluksi, joka ei siirry käytäntöön. Skenaariotyössä ei ole vaikeaa se, että ottaa viitekehyksen ja rakentaa workshopeissa tulevaisuuskuvia, vaan sen määrittäminen, mitä tulevaisuuskuvilla yrityksessä tehdään. Tulevaisuuskuvista pitää löytää se, mikä on relevanttia kullekin yritykselle. Skenaarioiden määrittely on usein ylimitoitettua suhteessa siihen, miten skenaarioita hyödynnetään. Tärkeää on sense-making: Miksi on syytä uskoa, että tämä skenaario toteutuisi?
Halusin välttää tätä ansaa, joten lähdimme skenaariotyöhön megatrendien ja kaukaisten, monimutkaisten tulevaisuuskuvien sijaan siitä, että hahmottelimme vain muutaman tulevaisuuden tekijän, jotka vaikuttavat suoraan liiketoimintaympäristöömme. Näitä olivat mm. digitaalisuuden ja datan hyödyntäminen, automaation monipuolinen soveltaminen sekä verkostotalouden vahvistuminen. Seuraavaksi lähdimme haastamaan näitä tulevaisuustekijöitä. Mitä tämä tarkoittaa meille? Mitkä on ne kasvun suunnat, joita haemme? Miksi?
Teimme tiimin kanssa sopimuksen, että nyt on aidosti lupa kyseenalaistaa ja haastaa jokaista oletusta. Miksi uskot noin? Miksi tuo oletus olisi totta? Kysyimme toisiltamme “miksi” niin monta kertaa, että kokonaisuudesta syntyi turvallinen olo. Niin moni fiksu ihminen oli kokonaisuutta jo haastanut ja ideat olivat hioutuneet yhteisellä keskustelulla.
Kyseenalaistamalla oletettuja totuuksia löysimme myös merkittäviä uusia näkökulmia kasvustrategiaamme. Olimme uskoneet, että keskeisin tapa kasvaa kansainvälisillä markkinoilla olisi yritysostot. Skenaariotyömme lopputulemana syntyi kuitenkin 8 erilaista osaamisprofiilia ja opimme, että keskeisintä on hankkia tiettyjä osaamisia taloon. Keinona näiden hankkimiseen voi olla rekrytointi, kokonaisen tiimin hankkiminen tai yritysosto, tai joku yhdistelmä näistä. Skenaariotyön lopputulemana syntyneestä osaamiskartasta ja sen päivittämisestä tuli meille pitkän aikavälin työväline.”
Salla Vainio
Marketing Clinic
Kaikki lähtee omistajasta ja sellaisen kulttuurin luomisesta, jossa johto ajaa ennakointia ja haluaa ajaa sitä osana strategiatyötä. Tekijät tarvitsevat myös työkaluja - niiden avulla jäsennetään tulevaisuustietoa.
Antti-Jussi Tahvanainen
VTT
Yrityksissä tarvitaan rohkeutta tulevaisuuden kilpailukykyyn investoimiseen. Investoinnit vaativat visiota - suunta täytyy olla selkeä, ja suunnan hakemisessa osaajat, erilaiset verkostot ja strateginen yhteistyö ovat tärkeitä.
...tai vastuuta niihin eri resurssit. Tuotekehityksessä aika on rahaa, mutta tutkimuskehityksessä luodaan roadmappia tulevaisuuden tuotekehitykseen. Siellä on paremmin tilaa kokeiluihin ja testaamiseen.
Asiakkaat, asiakkaiden asiakkaat, yhteistyökumppanit, kilpailijat ja tutkimussektori - on kriittistä ymmärtää, mikä on yhteinen ongelma ja kuinka oma asema linkittyy siihen. Jos yrität ymmärtää, etkä myydä, onnistumisen mahdollisuudet kasvavat.
Tarkoitus ja strategia ohjaavat valintoja. Onko teillä prosessit implementointiin ja tunnistatteko ja osaatteko hyödyntää oikean aikaikkunan?
Ydinosaamisen ympärille on helpompi kehittää uutta. Uudet toimialat ja sovellukset voivat löytyä yllättävän läheltä.
Yritykset pitäisi saada varhaisemmassa vaiheessa mukaan tutkimusyhteistyöhön
Mutta ei vain pistemäisesti yksittäisiin hankkeisiin, eikä tutkimus- tai teknologialähtöisesti, vaan ajattelu pitäisi kääntää siihen, mitä ongelmaa olemme ratkaisemassa, ja kuinka saadaan käyttäjät, palvelumuotoilu ja erilaiset lainsäädäntöön liittyvät kysymykset huomioitua jo paljon varhaisemmassa vaiheessa. Uuden kehittämisen pitää lähteä yrityksen oman liiketoiminnan ymmärtämisestä. Ensimmäinen askel on, että yrityksissä löydetään relevantteja kumppaneita strategisempaan keskusteluun. Maailma on mennyt hyvin epäennustattavaksi, ja haastaisin siinä, että joka yrityksellä kannattaisi olla meneillään ainakin skenaarioiden etsintä, mistä tulevaisuuden kasvu voisi tulla.
Meillä on tulevaisuuden varalle erilaisia skenaariota, joita koeponnistamme
Se on varmaa, että sota on kasvattanut resilienssin tärkeyttä.
Skenaariotyöhön ja ennakointityöhön on olemassa työkaluja ja malleja
Niitä kannattaa hyödyntää.
Elämme suurta muutosta, miten ihmiset haluavat elää ja kuluttaa
Sekä kuinka yhteiskunta ylipäätään toimii. Jos näihin muotoutuviin tarpeisiin
pystyy vastaamaan, on yritys hyvissä asemissa.
Kiilto ei tyydy vain säilyttämään nykyasemaansa, vaan se haluaa uudistaa ja disruptoida toimialaansa pitkälle tulevaisuuteen. Toimitusjohtaja Anssi Asikainen on huomannut, että kun tavoitteet asetetaan korkealle, silloin tulee tehtyä myös tarpeeksi suuren kaliiperin uudistuksia ja ennakoitua riittävän pitkälle.
Innovoinnin pitäisi pysyä kiinni arjessa, eikä nousta huomaamattaan norsunluutorniin
Kriittisin vaihe on siinä, kun erillään kehitetty tuote tai palvelu on kypsä myyntiin ja se pitäisi siirtää perusorganisaation puolelle. Usein ihminen vieroksuu sitä, mikä annetaan ulkopuolelta. Siksi eri yksiköiden välille tarvitaan hyvät suhteet, toimiva kommunikaatio ja molemminpuolista ymmärrystä siitä, mitä toinen tekee.
Systemaattisuus kasvuaihioiden etsinnässä ja kriteeristössä on avain
Pitää varata riittävästi aikaa kasvuaihioiden työstämiseen niiden kaikissa vaiheissa. Omistajuus on rakennettava niin, että kasvuaihiolla on promoottorinsa ja että organisaation sitoutuminen on huomioitu.
Uudistuminen on epävarmuuden hyväksymistä
Kun massa liikkuu samaan suuntaan kanssasi tai kilpailijat ovat kopioimassa sinun tekemistäsi, on jo aika uudistua ja löytää uusia kasvun lähteitä. Vaatii aivan yhtä paljon rohkeutta yrittää ja epäonnistua kuin yrittää ja onnistua.
“Jos nyt lähtisin tekemään uudestaan, isoin oppi olisi, että uudet liiketoiminnat kannattaa eriyttää ja avaintiimi sitouttaa startup-henkisesti alusta lähtien. Meillä on ollut kasvuhankkeille koko ajan hallituksen ja omistajien vahva tuki, mutta niiden painoarvo organisaation liikevaihdossa mitattuna on pieni. Jotta hankkeilla on edellytykset ja mahdollisuudet kehittyä ja rakentaa tulevaisuuden liiketoimintaa, täytyy niille taata työrauha ilman ison organisaation taakkaa.
Tärkeä opin paikka on myös se, että uusilla liiketoiminnoilla on riittävästi yhteistä muun liiketoiminnan tai asiakaskunnan kanssa. Tällöin liiketoiminnan kasvu tai kannattavaksi saaminen on nopeampi tie.”
Jussi Ohlsson
Stera Technologies
Jussi Ohlsson kertoo 2021 Future Back puheenvuorossaan yrityksen kasvuaihiotyöstä - katso video!
Sterassa kasvuhankkeilla rakennetaan tulevaisuuskyvykkyyttä ja osaamispääomaa - lue lisää
Vuoden vaihteessa 2019–2020 Premix eriytti uuden liiketoiminnankehityksen ja myynnin erillisiksi organisaatioiksi. Business Developmentin puolella seurataan markkinan tulevaisuutta ja haarukoidaan kaupallisia mahdollisuuksia. Kun uusi business on luotu, se siirretään myynnille. Siirto on riskialtis vaihe, jossa tiivis ja sujuva yhteistyö osastojen välillä on onnistumisen edellytys.
“Fastemsilla on käynnissä digitaalisen valmistuksen kasvuhanke, jonka myötä tuomme uuden data- ja informaatioratkaisun asiakkaillemme. Ratkaisu parantaa tuotannon tilannekuvan luomista ja siten tietoon pohjautuvaa päätöksentekoa. Huomasimme jo hankkeen käynnistysvaiheessa, että meillä ei ole organisaatiossa riittävää osaamista ja konsepteja tällaisen hankkeen toteuttamiseen, minkä johdosta otimme heti alussa kasvuhankkeeseen mukaan kumppanin. Kumppani tuo meille rakennetta ja vauhtia tekemiseen, ja tukee meitä niin konseptoinnissa kuin hankkeen läpiviennissäkin. Hankkeella on myös päätoiminen vetäjä ja sitä toteuttamaan on kasattu autonominen tiimi, jota ei mitata perusbisneksen mittareilla. Tällä järjestelyllä olemme eriyttäneet riittävästi uuden luomista nykyisen liiketoiminnan kahleista.
Hanketta viedään eteenpäin Lean Startup -periaatteita hyödyntäen eli teemme oletuksia ja testaamme niitä valittujen asiakkaiden kanssa. Näitä oletuksia iteroidaan ja testataan uudelleen, sekä viedään luonnollisesti konseptia tällä tavalla eteenpäin, jatkuvasti oppien. Hypoteesien validoinnissa ja iteroinnissa keskitytään koko ajan neljään asiaan:
Nopea testaaminen on uusien kasvuaihioiden elinehto. Autolle.comissa asetetaan testaamiselle aina aikaraja, tyypillisesti muutaman kuukauden mittainen, jonka aikana asetetut tavoitteet tulee saavuttaa. Niklaksen sanoin on selvä päämäärä, mihin asti lyödään päätä seinään. Tämän myötä kaikki avainhenkilöt sitoutuvat tavoitteisiin täysillä ja organisaatio tietää, mihin tähdätään. Mikäli asetettuihin tavoitteisiin ei aikarajan puitteissa päästä, niin hanke siirretään syrjään.”
Niklas Nukari
Autolle.com
Valitse kasvuaihot tarkasti, panosta isosti ja testaa nopeasti - lue lisää!
Kaupallistamisessa asiakasymmärrys on keskiössä, oli kyse tutkimuslähtöisestä tai muusta innovaatiosta. Kaikkeen kaupallistamiseen liittyy teknologian lisäksi softaa tai palveluja - usein molempia, ja haasteet ovat monitahoisia. Tähtää riittävän korkealle ja pyri ymmärtämään, mikä on oikea asiakastarve ensimmäisen viestin takana, ja miten oma tarjoomasi linkittyy heidän strategiaansa sekä, mitä arvoa olet aidosti asiakkaalle tuomassa.
Marko Koistila
VTT
Kunnianhimon tason nostaminen oli ensimmäinen askel oikeaan suuntaan
Kun nostimme tavoitetasomme maailmanluokan tekijäksi, olikin valtava kasvuhaaste uudistaa lähestymistapamme palveluja ja myyntiä kohtaan. Meillä oli selkeä strategia, jota emme kuitenkaan kyenneet kunnolla implementoimaan. Meidän piti perustaa sisäinen startup, jotta ihmiset luopuisivat vanhoista myyntimalleista.
Haluaisin haastaa jokaisen kasvukapteenin pohtimaan, onko olemassa olevassa
liiketoiminnassa jotain, mikä on este tulevaisuuden kasvulleOnko yrityksessäsi kasvuaihioita, joita ei uskalleta lähteä toteuttamaan, koska niiden toteuttaminen vaatii luopumista jostakin nykyisestä? Status quon riittävä haastaminen on aivan uudistumisen ytimessä.
Panosta ensin ytimeen ja vahvista niitä asioita, missä olette jo hyviä. Uusien asioiden keksiminen ei ole itseisarvo. Fokus ja skaalautuvuuden varmistaminen ydinliiketoiminnassa on vähintään yhtä tärkeää kuin uudet aihiot.
Hyväksy se, että kaikki asiat eivät voi olla 100 % kunnossa. Strategia on valintoja. Kun vapautat kaistaa inkrementaaliselta kehittämiseltä, oikealle uudistumiselle vapautuu tilaa.
Anna uudistumishalukkaille ja innostuneille ihmiselle oma tilansa, ja kokoa heitä kasvuhankkeiden ja muutosten ympärille samanhenkiseen porukkaan. Anna muutosvastarintaisten keskittyä omiin työtehtäviinsä rauhassa.
Vältä vastuuhenkilöiden legacytaakan kasvattamista liian suureksi laadun ja hyvinvoinnin kustannuksella. Jos haluat nykyisten avainpelaajiesi ottavan merkittäviä askeleita uudistumiseen, vapauta heidät nykybisneksen taakasta, tai tuo vähintään heidän työpariksi vahva tulevaisuuteen suuntautunut ja uuden ajattelutavan omaava strategikko.
Jos olemassa oleva liiketoimintanne tuottaa edelleen, ei sitä tarvitse kokonaan romuttaa perustaessanne uutta bisnestä. Selvitä, ketkä nykyisessä organisaatiossa ovat valmiita hyppäämään uuteen, ja anna vanhojen mestareiden jatkaa hyvin tehtyä työtä, joka rahoittaa uuden liiketoiminnan.
Harkitse, olisiko organisaatiossasi parempi ratkaisu rakentaa erillinen “skunkworks”-tiimi, joka rakentaa uutta liiketoimintaa rohkeasti ja olemassa olevista käytännöistä poiketen. Jo toimivan, hioutuneen organisaation muovaaminen rajusti kohti uudenlaista toimintamallia voi aiheuttaa enemmän vahinkoa kuin hyötyä.
Keskity erikseen uusiin suuriin ideoihin. Kun kaikki on valmista, sido liiketoimintavetäjien bonusmalli haluamaasi kehitystä tukevaksi.
Miten voisi uudistua lisäämällä eri funktioiden käyttöä lisämyynnissä? Asiakaspalvelu on loistava paikka lisämyynnille.
Perinteiset kasvusuunnat löytyvät myymällä enemmän samaa tarjoamaa uusille markkinoille ja asiakkaille, uudistavat kasvusuunnat muokkaamalla liiketoimintalogiikkaa ja laajentamalla tarjoamaa. Voitko laajentua arvoketjussa eteenpäin? Voitko laajentaa tarjoamaa palveluihin tai muuntautua kohti ratkaisumyyntiä?
Nyt: korjataan ja parannetaan nykyistä tekemistä. Huomenna: laajennetaan nykyistä tekemistä. Tulevaisuus: uusi toiminta ja isot muutokset.
Uuden kehittäjän kärsivällisyys ei ehkä riitä vanhan pyörittämiseen. Molemmat tekevät arvokasta työtä.
Ei saa olla liian riippuvainen vanhasta liiketoiminnasta joka pitää kaiken hengissä, kohta sekin vedetään hengiltä.
Tukeeko kulttuuri skaalautuvaa kasvua vai pitäisikö kasvulle rakentaa oma tiimi?
Eteenpäin meneminen on avainasemassa, sillä nykyisestä kiinni pitäminen johtaa sen häviämiseen.
Jos vanha liiketoiminta pyörii, se voi kannatella uutta ja tasata riskiä. Jos uusi bisnes panostaa palveluihin ja jatkuvaislaskutukseen, sen arvonnousu on onnistuessaan huomattava.
Vaativimmat asiakkaat tuntevat sekä teidät, että kilpailijat. He toimivat usein edelläkävijöinä ja auttavat ymmärtämään, mitä ominaisuuksia markkinoilla tarvitaan. He kirittävät myös laadussa ja asiakaspalvelussa. Kuuntelemalla ja kysymällä löydät usein kasvuaihioita.
Kun halutaan luoda radikaalisti uusia tuotteita ja palveluita, joille ei ole valmista markkinaa, omat rivit ja tuleva asiakaskunta on saatava tekemään muutosta yhdessä.
Sisäistä symmetriaa luodaan helposti, viestintä ulkopuolisille haastaa. Onnittelevatko asiakkaat meitä yhdistymisestä? Asiakkaan innostuminen motivoi myös myyjiä näkemään muutoksen hyvänä.
Usein toimialan murroksessa ja tarjooman uudistuessa myös asiakas vaihtuu. Ole herkkä tunnistamaan, kenelle myyt ja kuka tekee ostopäätöksen, ja mitä tämä muutos vaatii omalta myynniltäsi. Asiakkaan vaihtuessa usein myös myyjiä pitää vaihtaa.
Uusi palveluliiketoiminta ei lähde käyntiin vanhoja mittareita kuten käyttöastetta tuijottamalla. Palvelujen kehittämiseen pitää satsata isosti ja luoda sille uudenlaiset mittarit, jotka aidosti kuvaavat palvelujen ja palveluliiketoiminnan kehittämisen matkaa ja onnistumista.
Jäykkä strategiaprosessi ei tuota uusia kannattavia palveluliiketoiminnan kasvuaihioita, vaan ne syntyvät asiakasrajapinnassa. Tunnista, kenellä asiakkaistasi on parhaimmat valmiudet lähteä kehittämään palveluita yhdessä, mm. rahoituksen, insentiivien, draivin ja uteliaisuuden näkökulmasta.
Kun näemme selkeän asiakastarpeen, kehitämme joko omaa
tuoteportfoliota ja palveluvalikoimaa...Tai kun se on järkevää, etsimme synergioita oman yrityksen ulkopuolelta.
Kasvuaihioiden kohdalla liika analysoiminen voi olla kuolemansynti. Testaa ideoita nopeasti, jolloin toimimattomat ideat saadaan nopeammin kierrätykseen tai tapettua. Älä omi ideoita liikaa, koska omia pentuja on vaikeampi työntää ulos.
Jokaisella kasvuhankkeella täytyy olla omistaja, joka on sitoutunut projektiin ja jolla on aikaa viedä hanketta eteenpäin. Mitä merkittävämpi aihio, sitä tärkeämpää omistajuus on. Varmista myös, että kasvuhankkeen vetäjällä on valta ja oikeus käyttää matriisissa organisaation eri tasojen resursseja toteutukseen.
Määrittele etukäteen, kuinka kauan yrityksellä saa mennä siihen, että hanke saadaan maaliin. Pohdi, kuinka paljon toimintaympäristö tai markkinat muuttuvat sinä aikana ja miten se vaikuttaa kasvuhankkeen johtamiseen. Päätä kriteerit ja deadline sille, koska on aika viheltää peli poikki, jos haluttuja tuloksia ei saavuteta.
Toimitusjohtajan on pidettävä huoli, että asiakasarvon lisäksi kasvuhankkeesta syntyy arvoa yritykselle alusta asti.
Arvioi jokainen kasvuhanke esimerkiksi business model canvasin avulla tarvittavien kyvykkyyksien tunnistamiseksi. Saatat myös tunnistaa “kasvun platformin”, eli jaetun kyvykkyyden, joka mahdollistaa useamman kasvuhankkeen yhtäaikaisen toteutumisen.
Yksikään yritys ei selviä uudessa maailmassa ilman vastuullista toimintaa. Kaikille voi löytyä vastuullisuudesta liiketoimintamahdollisuuksia ja kasvua. Mitkä ovat teidän yrityksenne maailmaa parantavat asiat? Miten voisitte olla niissä vielä parempia? Viestittekö niistä ollenkaan?
Koneiden ja tarvikkeiden käyttökerta on lisättävä hävikit vähennettävä. Voisiko omat työntekijät olla kiertotalouden kohteita? Mikä on tärkeämpi omistaminen vai primitiivi tarve?
Ota jatkuvuuden turvaaminen osaksi ESG-työtä ja laajenna vastuullisuus merkityksellisyydeksi. Inhimillistä riskit, jotta ne ovat jokaisen työntekijän ymmärrettävissä.
Historiaa ja kulttuuria ymmärtäviä foundereita ja sopivasti sitä porukkaa, joka ymmärtää tulevaisuudesta. Omistajilla pitää olla rohkeutta muokata hallitusta monimuotoiseksi.
Älä tyydy oman toiminnan mittareihin, vaan liitä koko arvoketju mukaan positiivisen vaikutusten maksimoimiseksi. Mitkä on ne toimet ja tahot, jotka pitää saada mukaan tarkoituksen toteutumiseksi?
Pääasia on sisäinen varmuus siitä, että tehdään oikeita asioita ja pystytään kertomaan siitä avoimesti.
Älä pelkää toiminnan kädenjäljen mittaamista, vaikka jalanjälkeä on helpompi parantaa.
Jos lupauksesi on olla vastuullinen, se tuo myös lisää vastuuta.
Vastuullisuus syvenee ja laajenee jatkuvasti, kaikkeen ei tarvitse, eikä voi vastata - mieti, mikä on yritykselle relevanttia maailman mega- ja kuluttajatrendien mahdollistamisessa tai vähentämisessä.
Vastuullisuuden muutosmatkalla olennaista on aidosti tavoitteisiin sitoutunut ja niistä innostunut johto.
Asiakkaalle kaikki valmistusvaiheet ja prosessit pitää olla selkeinä. Viestinnän on oltava läpinäkyvää.
Vastuullisuus omassa toiminnassa ja sen tärkeyden viestiminen ei riitä. Tunnista konkreettiset, paikalliset teot, joilla yrityksesi tekee maailmasta paremman paikan. Luo teoista brändiin sopiva tarina, jonka otat tiiviiksi osaksi uuden markkinan valloitusstrategiaa.
Vastuullisten tuotteiden kehittämiseen tarvitaan kumppanit, jotka suostuivat lähteä kokeilemaan uutta ja skaalaamaan niitä ennakkoluulottomasti.
Yritysten ja yhteiskunnan painopisteet vastuullisuuden kentällä muuttuvat koko ajan. Ilmasto on ollut monta vuotta pysyvä teema, mutta siinäkin odotukset kasvavat. Silloin on hyvä löytää, mikä on se vastuullisuuskenttä, jossa juuri meidän yrityksellä on annettavaa, mitkä on relevantit asiat meille. Ei pidä kuvitella, että vastuullisuus olisi helppoa.
Vakiintuneen toiminnan ja liikevaihdon kasvun myötä kasvaa myös yritysten yhteiskunnallinen vastuu. Vaikkapa 500 hengen perheyritys ei voi hakea kasvua hinnalla millä hyvänsä. Se ei olisi vastuullista. Kaikki voivat aina oppia ja tehostaa toimintaansa, mutta kasvun filosofia on perheyhtiöissä eri kuin kasvuyrityksissä, joissa eletään menesty tai kuole ajatuksella.