Kasvun kulttuurin rakentaminen

 

Kulttuuriin panostaminen on panostamista kasvuun. Kulttuuri elää arjen teoissa ja tarkoittaa myös tekemisen selkeyttä, rooleja ja raameja. Kulttuurin johtaminen on ylimmän johdon tehtävä ja edellyttää aitoa tahtotilaa ja panostuksia, mutta kasvun kulttuurissa onnistutaan vain yhdessä. 

Kulttuuri on johtamiskysymys
- ja hyvällä johtamisella voi ratkaista lähes kaiken.
 

Miksi pitää kasvaa?

Kriisien uhkakuvien ja huolien aikana on tärkeää, että uskalletaan haluta kasvua.

Kasvutarinassa mukana oleminen on inspiroivaa ja motivoivaa hyvinvoinninkin kannalta.

Veera Lehtismäki
Soldem

Jos kasvulle voi rakentaa merkityksellisyyden tulokulman, se on myös vetovoimatekijä.

Mika Anttonen
ST1

Kasvu on uudistumista

- ja jokaisen yrityksen on uudistuttava kestävästi pärjätäkseen tulevaisuudessa.

Katriina Anttila
Kasvuryhmä

Luo kasvusta yritykselle arvo

 

CASE: Barona

 

Kulttuurin eteen tehtävä työ on kasvun perusta

 

“Meille vapaus on tärkeä arvo, jonka haluamme säilyttää. Olemme lähteneet tekemään kulttuurin eteen voimakkaasti työtä, jotta pystymme tunnistamaan mahdollistamaan käytännön tasolla, missä meidän on järkevää toimia yhdessä. Tätä on käyty läpi prosessi ja toimintatapa kerrallaan, ja tämä työ jatkuu.

Tämä on myös valintoja siitä, mitkä ovat kasvun strategian kannalta tärkeimmät kohdat, mitä se vaatii omalta tekemiseltä, mitä pitää muuttaa, ja mitä ehkä lopettaa. Tänä vaatii meiltä yhteisönä ja jokaiselta yksilönä myös kykyä astua askeleen ylemmäs omasta asemasta. 

Tällainen työ ei ole koskaan hirveän helppoa. Meilläkin homma on laitettu pari kertaa hyllylle. Mutta samalla tämä nähdään välttämättömänä voimana ja merkittävänä pohjatekijänä sille, että onnistumme isoissa kasvu- ja kannattavuustavoitteissa. Tämä on kulttuurin rakentamista, ja ennen kaikkea johtamiskysymys. Se on myös sitä, että tuodaan näkyväksi ja pystytään perustelemaan myös käyttökatteen puitteissa, mistä me ponnistamme ja miksi me teemme tätä.”

 

Lassi Määttä & Pia Tuominen

Barona

 

Lue lisää: Baronassa kulttuurityö on kasvun perusta

 

Miten kulttuurilla rakennetaan

kasvua ja uudistumista?

 

CASE: Framery

 

Uudistuvan yrityksen kulttuuri

 
“Yrityksen arvot viedään käyttäytymismalleiksi arkeen. Kulttuurikäsikirjamme sanoittaa yrityksen arvot auki, jolloin esimiesten on helppo viedä arvoja käytännön toiminnaksi. Vaikkapa arvostus tarkoittaa käytännössä sitä, että keskitymme lahjakkuuteen, kykyihin ja arvoihin, emmekä vertaile, vaan panostamme yhteiseen tekemiseen.
 
Rekrytoidaan oikeita ihmisiä, jotka ovat valmiita sitoutumaan yhteisiin arvoihin. Pyrimme rekrytoimaan uteliaita, rohkeita, mitään pelkäämättömiä ihmisiä, jotka ovat valmiita ottamaan harkittuja riskejä joka päivä. Sitä kautta syntyy uusia innovaatioita liiketoimintaan, tuotteisiin ja myyntiin. Arvostuksen ja osallisuuden kautta myös pidämme osaajat talossa.
 
Palkitseminen kannustaa ihmisiä parhaaseensa ja edistää hyvinvointia. Reilu rahapalkka on toki palkitsemisen oleellinen pohja. Panostamme myös muihin etuihin, jotta ihmiset voivat hyvin ja saavat mahdollisuuden olla parhaimmillaan. Näissä asioissa ei saa tehdä kompromisseja.
 
Virheet sallitaan, koska niistä opitaan. Mitään kehitystä ei tapahdu, jos ihmiset pelkäävät virheitä. Johto osoittaa esimerkillään ja toiminnallaan, että virheiden tekeminen on täysin sallittua, kun ne tehdään hyvästä syystä. Vääriä asioita saa tehdä hyvää tarkoittaen. Epäonnistumisista oppiminen tuo meille pelkkää hyvää.
 
Kasvun strateginen malli vaatii koko organisaation sitoutumista. Kasvu ja uudistuminen eivät onnistu hajautetulla resurssilla. Kasvun kulttuuri vaatii, että koko organisaatio sitoutuu kasvuun ja uudistumiseen. Kaikkien pitää ajatella, että kasvu on yhteinen tärkeä asia. Kaikkien tulee tehdä oma osansa sekä elää ja edistää yritykseen rakennettuja kasvun mekanismeja."

 

Samu Hällfors

Framery

 

Lue lisää: Uudistuva yritys vie arvonsa arjen käyttäytymismalleiksi

 

Mitä kasvun kulttuuriin kuuluu?

 

CASE: Beneq Group

 

Kasvun kulttuuri syntyy arjen teoista

 

“Kasvun kulttuuri syntyy arjen teoista, kuten yksittäisten tilausten voittamisesta tai uusien tuotteiden ja palveluiden lanseeraamisesta. Kasvun kulttuuriin vaikuttaa se, minkälaisia asiakkuuksia meillä on, millaisia kohtaamisia päivän aikana tapahtuu ja mitä kukin itse kokee työssä oppivansa. Tämä kaikki ruokkii kasvun nälkää. Henkilöstölle on annettava riittävän selkeät raamit “sivusuunnassa”, jottei kaverin tontille mennä, mutta eteenpäin kasvulle ei saa asettaa rajoja.

Jakauduimme kolmeksi osakeyhtiöiksi siinä vaiheessa, kun puheessa alkoi kuulua ‘me’ ja ’he’. Tiimit ja liiketoiminnat tulee pitää kompakteina, sillä pienempiin yksiköihin syntyy helpommin kasvun kulttuuria. Kasvun kulttuuria kannattaa ajatella luonnollisten, biologian sääntöjen mukaan. Annetaan solun jakautua luontaisesti kahtia, kun se on siihen kypsä, jolloin saadaan kaksi innolla kasvavaa uutta solua kypsymään. Da capo al fine.”

 

Jukka Nieminen 

Beneq Group

 

CASE: Premix

 

Psykologinen turvallisuus on edellytys kasvun kulttuurille

 

“Vielä 7-10 vuotta sitten emme olleet juurikaan kasvaneet, ja kaikki junnasi paikoillaan. Kun rupesimme puhumaan kasvusta, henkilöstö koki asian ensin niin, että miten voidaan kasvaa, kun jo nyt on vaikeaa. Muutos saatiin aikaan, kun aloimme tehdä oikeita tekoja ja poistamaan kasvun esteitä. Rakensimme valtavan ison varaston, panostimme työkoneisiin ja työn sujuvuuteen, ja vähitellen henkilöstö huomasi, että tästä seuraakin hyviä asioita.

Asiantuntijapuolella meillä ei ollut ollut juuri mitään vaihtuvuutta, ja siksi pyöriteltiin samoja ajatuksia. Kun saimme avainhenkilöiksi ensimmäisiä voimakkaita kasvun ajureita, sellaisia henkilöitä, jotka olivat tehneet jo niitä kasvuasioita, homma lähti kunnolla käyntiin.

Kasvu syntyy systemaattisesta uusien mahdollisuuksien tunnistamisesta ja ennakkoluulottomasta tarttumisesta kasvun lähteisiin. Meillä on ollut strategiaan sanotettuna, että altistumme myönteisille sattumille. Olemme valmiita katsomaan, mistä löytyy uusia mahdollisuuksia. Tämä tarkoittaa myös matalaa hierarkiaa ja ketteryyttä. Kasvun kulttuurissa vaaditaan epäonnistumisien ja virheiden sietämistä, ja vaatii paljon johtamiselta, että näistä tulee sallittua. Se onnistuu vain, kun joka tasolla on psykologinen turvallisuus. 

Arvojen ja kulttuurin pitää tukea tätä kaikkea. Viime vuonna uusimme arvot. Ne ovat meillä arvostus, rohkeus ja palo - aika paljon sellaisia asioita, jotka ruokkivat kasvutahtoa. Ja se todellakin tarttuu! Nyt painotamme  kaikissa rekrytoinneissa sitä, että olemme kasvuyhtiö. Se on myös meille hakeville syy tulla meille.” 

 

Hanna Ristola 

Premix

Yhtä oikeaa kulttuuria ei ole,

vaan kulttuuri on arjen tekoja

 

Kasvukulttuurin johtamisen kulmakivet

Johtajan tehtävä ei ole kertoa, mitä ja miten tehdään

...vaan mahdollistaa ihmisille oikean suunnan ja ratkaisujen löytäminen.

Janne Aaltonen
Elmo
 

MITÄ OSAAMISTA KASVUN KULTTUURIN JOHTAMINEN VAATII JOHTAJALTA?

Yksilön vapauden ja työn merkityksellisyyden tunteen
tukeminen vaativat empatiakykyä ja arvostavaa johtamista.

Yhä enemmän odotetaan yksilöä huomioivaa, empaattista ja arvostavaa johtamista.
Työlle on oltava joku isompi tarkoitus, ja sen kommunikointi on johdon tehtävä. Toki edelleen kaivataan systematiikkaa. Johdon tehtävä on luoda raamit, joiden sisällä mahdollistetaan tärkeä yksilön vapaus.

Lassi Määttä
Barona

Kompleksinen ympäristö ja tilanteet vaativat kokonaisuuksien ja yhteistyön johtamisen taitoja.

Tässä ajassa korostuu yhteistyön johtaminen. Tilanteet ovat sellaisia, ettei yksi ihminen pysty niitä ratkaisemaan, vaikka olisi minkälainen osaaja. Johtajalta vaaditaan sillanrakennustyötä ja kokonaisuuden johtamista, mutta ei riitä, että on hyvä liiketoiminnan johtamisessa. Ihmisyys pitää ymmärtää, mutta silläkään ei yksin pärjää.

Veera Lehtismäki
Soldem

Kuulluksi tulemisen tunteen sekä vallan ja vastuun saamisen
mahdollistamisella luodaan itseohjautuvuutta.

Ihmisiä johdetaan ja motivoidaan kuuntelemalla. Se ei aina ole helppoa kunnianhimoisille ja vähän narsistisille ihmisille, kuten johtajat usein ovat, mutta näen, että minun roolini on olla vähän haavoittuvainenkin ja saada aikaan tietoa ja ymmärrystä, jotta muodostuu kokonaiskuva ja korjaukset siitä, mitä pitäisi tehdä. Minun pitää itse kerätä paljon tietoa ja analysoida sitä, ja yritän katsoa tulevaisuuteen, mutta ei ole minun roolini tehdä päätöksiä johtoryhmässä, vaan mahdollistaa oikean suunnan löytäminen.

Janne Aaltonen
Elmo

Ihmisten jaksamisesta huolehtiminen on oleellista.

Meillä on aina ollut sellainen kulttuuri, että tehdään työ sieltä, missä se on tarkoituksenmukaista, ja tiimi tietää itse, miten tavoitteisiin päästään. Silti, kun Covid-19 tuli ja siirryttiin täysin etämoodiin, tajusin vasta jälkikäteen, että mentiin aika lujaa. Lähtötilanteet ja arki olivat aika erilaista eri puolilla, ja varsinkin lapsiperheissä koteihin siirtyi kaikki muukin. Kahdeksan tuntia Teams-palavereissa vielä kaiken muun ohessa vaatii aika paljon jaksamiselta.

Leif Backman
Elcoline

Luottamus syntyy läpinäkyvästä viestinnästä.

Läpinäkyvyys ruokkii luottamusta. Kaikkea tietoa ei aina voi jakaa kaikille, mutta kannattaa viestiä kaikki, minkä voi. Tieto kannattaa muotoilla eri kuulijakunnille sen mukaan, mitä kukin tarvitsee ja arvostaa.

Jussi Ohlsson
Stera Group
 

CASE: Vaisala

 

Johtamisen viisi E:tä

 

Kun puhun meidän johtajille tai muille johtajille johtajuudesta, olen yleensä lähtenyt purkamaan asiaa näistä:

Engagement. Jos haluat johtaa hyvin, yrität saada kaikki mukaan siihen, mitä tehdään ja huolehdit siitä, että kaikilla on mahdollisuus tuoda suurempaan visiooon ja tekemiseen. 

Empowerment. Vastuutus on tärkeä, kun suunta on päätetty.

Enablement. On johtajan tehtävä huolehtia siitä, että kaiken näköisiä vastaan tulevia barrikaadeja pystytään purkamaan. 

Empathy. Vaikeita tilanteita tulee, joskus onnistutaan ja joskus ei. Johtajan täytyy pystyä ymmärtämään kunkin yksilön tilannetta. 

Expertise. Johtajan täytyy ymmärtää, mistä puhuu, eli pitää olla jonkinlainen käsitys siitä, mitä tehdään. Sieltä saatavasta näkemyksellisyydestä käsin pystyy ohjaamaan ihmisiä ottamaan oikeaa suuntaa, mikä on heidän tehtävä, kun heille antaa valtaa ja vastuuta.

 

Timo Leskinen

Vaisala

 

MITEN AVOIMUUTTA JA LUOTTAMUSTA LUODAAN ORGANISAATION SISÄLLÄ?

Viesti paljon ja monikanavaisesti

Otimme vahvan tulevaisuusnäkökulman ja teimme yhteisen kulttuurilupauksen.

Sanoitimme sekä arvoja että osaamisen kehittämistä, oppimista ja mielen avaamista vaativat asiat. On hyvä sanoa ääneen asioita, jotka eivät vielä ole niin vahvoja. Tämä liittyy myös diversiteettiin, siihen, arvostammeko myös sitä neljättä mielipidettä sen sijaan, että vain suvaitsisimme sen. Koko kulttuurityön tavoitteena on lisätä yhdessä ymmärtämistä, sitä, miksi tämä on arvokasta ja miksi se kannattaa tehdä. Ylin johto on sitoutunut aidosti kulttuurin rakentamiseen, ja se on onnistumisessa avainasemassa. Kulttuuria ei voi feikata.

Pia Tuominen
Barona
 

Luo organisaatioon kasvukulttuuri yhteisen tarinan voimalla

 

Kasvukulttuurin rakentaminen lähtee liikkeelle oman organisaation tuntemisesta ja ymmärtämisestä: kasvukulttuuri luodaan ihmisten – ei asioiden johtamisella. Ihmisten nostaminen kasvukulttuurin keskiöön mahdollistaa työskentelemisen organisaation omista, jo olemassa olevista vahvuuksista käsin.

Lue lisää...

 

 

088

 

Riko siiloja ja lisää yhteistyötä

Johda esimerkillä

Yhteisellä kulttuurilla halusimme varmistaa ei paikkakuntasidonnaisen kulttuurin
ja sen, ettei osaaminen eriydy tai siiloudu, vaan on hyvää joka puolella.

Pääkonttoreiden yksi ensisijaisista tehtävistä on tukea maayhtiöitä tärkeimmissä asiakas-casessa ja toiminnassa sekä tuoda tuoteosaamista ja markkinoinnin suuntaviivat. Paikalliset ihmiset taas tuntevat paikalliset tavat ja ihmiset. Yhteistyössä ihmiset oppivat samalla, että eri kulttuureissa toimitaan eri tavoin.

Jukka Rantala
Cadmatic

Onko yrityksessänne lupa unelmoida ja kokeilla?

Mokakulttuuri = kasvuyrityksen kulttuuri

 

Miten kulttuuriin panostaminen auttaa uudistuvan yrityksen arjessa? 

 

 

Elmo muuttui hierarkkisesta kriisiyrityksestä itseohjautuvaksi Teal-organisaatioksi, kun henkilöstö pistettiin keskiöön

 

Nostimme ihmiskeskeisen kulttuurin keskiöön - sen, miten toimimme yhdessä ja muiden kanssa. Halusimme, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa ja tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, saada tietoa ilman hierarkiaa ja että meillä kohdellaan kaikkia asiallisesti, reilusti ja iloisesti.

Lue lisää...

 

 

 

265-1

 

CASE

 

Kulttuurin radikaali muuttaminen mahdollistaa uudenlaisen yhteisen tarinan rakentamisen

 

“Yrityksen uusina omistajina meille oli tärkeää rakentaa firma, joka on rohkea, kantaaottava ja kunnianhimoinen. Tuo ideologia oli kuitenkin vieras ja pelottava organisaatiossa, jossa linjat olivat juurtuneet syvään, työtä tehtiin vaisusti ja näkemys tulevaisuudesta oli suppea. 

Yritimme aluksi löytää yhteisymmärryksen aiemman johtoportaan kanssa, mutta uusi suunta oli heille liian iso muutos. Kun lopulta vaihdoimme johdon, muuttuivat tavat tehdä asioita kertaheitolla. Heti aluksi romutimme raportointikulttuurin ja muutimme uusiin toimitiloihin. Johto siirtyi istumaan omista työhuoneistaan keskelle kaikkia muita. Puhuimme koko ajan paljon arvoista, haaveista ja tavoitteista, mutta meni kauan ennen kuin muutos alkoi juurtumaan. 

 

Lähijohtamista tarvittiin pitkään, sillä peruutusaskelia vanhaan tapaan tehdä otettiin lähes huomaamatta heti, kun johto ei ollut mukana myötäelämässä arkea. Asiat eivät olleet monimutkaisia, mutta niiden sisäistäminen vei aikaa. Puolen vuoden alkushokin jälkeen jengi oli kuitenkin mukana uudessa tarinassa ja tekee nyt upeaa työtä yhteisten tavoitteiden eteen.” 

 

Anonyymi Kasvuryhmän jäsen

 

CASE: Nixu

 

Kulttuurin säilytys kovassa kasvussa vaatii yhdessä sovittuja todellisia toimintatapoja

 

“En aluksi uskonut, että kulttuuria tarvitsisi mitenkään dokumentoida, ja luoda pronssilaattoja seinälle pölyttymään. Yrityksen kasvaessa huomasimme kuitenkin, että kulttuurin vahvistaminen ja säilyttäminen on yksi avainasioista, koska uusia ihmisiä liittyy jatkuvasti porukkaan. Päätimme tehdä läpileikkauksen arvoista yhdessä koko henkilöstön kanssa. Tuloksena ei ole pronssilaattoja, vaan yhdessä sovittu ja todellinen toimintatapa, joka ei enää ole riippuvainen siitä, että johtoryhmämme puhuu näistä asioista.”

 

Petri Kairinen 

Nixu

 

Kulttuurin muutoksen johtaminen

Kulttuurin muutos vaatii tekoja

ja tarinan rakentamista

Kriisi on mahdollisuus

luoda uutta yhteistä tarinaa

 

Välittäminen on vetovoimaisen kulttuurin kovaa ydintä

Meillä on “Puhu mulle” -malli, jossa on mukana eri puolilta organisaatiota
inhimillisistä taidoista kiinnostuneita ihmisiä.

Heidät koulutetaan siihen, miten kohdataan ihmisiä. Yritämme edesauttaa sitä, että kun joku asia alkaa vaivaamaan, organisaation sisällä olisi matala kynnys puhua. Keskustelut ovat luottamuksellisia, mutta kun joku teema nousee, niin katsomme, mitä voimme tehdä. Esimerkiksi keskittymisvaikeudet nousivat Ukrainan sodan myötä, ja päätimme ottaa tähän ulkopuolista valmennusta. Jos olisimme ulkoistaneet nämä keskustelut, luulen, ettemme olisi ikinä saaneet sellaista tärkeää tietoa, mikä vaikuttaa esimerkiksi myynninjohtamiseenkin.”

Veera Lehtismäki
Soldem
 

CASE: Premix

 

Vastuullisuus näkyy myös välittämisenä

 

“Pandemian aika toi meille ison kysyntäpiikin, ja teimme kaikkemme, että saimme pidettyä tuotannon käynnissä ja ihmiset turvassa. Jotta saatiin pidettyä yllä myös yhteisöllisyyttä, aloitimme joka aamu johtoryhmän kokouksella ja pidimme nauhoitettavan tiedotustilaisuuden aina päivän päätteeksi. Näin koko henkilöstö oli tilanteen tasalla siitä, mitä tehdään. Tilaisuudet videoitiin, jotta myös tuotannon henkilöstö pystyi katsomaan tilaisuudet.

Siinä tilanteessa tiesimme meidän merkityksen ja merkityksellisyyden tunnetta oli helppoa ruokkia, mutta nyt elämme pandemian kysyntäpiikin jälkeen hiljaisempaa aikaa. Meillä on kuitenkin tehty isot tehdasinvestoinnit. Perheyrityksessä voidaan olla aika avoimia. Olemme halunneet hyödyntää tämän hiljaisemman ajan siihen, että tehdas on ollut seis joka perjantai ja koko henkilöstöä koulutetaan. Tämä mahdollistaa heille myös henkilökohtaisen osaamisen kehittämisen ja paremman aseman, vaikka mitä tapahtuisi.”

 

Hanna Ristola

Premix

Kulttuuri luodaan yhdessä