Kasvuyritys on erilainen. Jokaisessa kasvuyrityksessä on omanlaisensa kulttuuri, mutta kaikkia yhdistää halu kasvaa ja katsoa eteenpäin. Kasvutarinaan on helppo liittyä. Osaajakisassa voittajia ovat ne, jotka osaavat hyödyntää vetovoimaa ja panostavat pitovoimaan - aidosti vastuulliseen liiketoimintaan, henkilöstön hyvinvointiin, osaamisen kehittämiseen ja uudistumiseen.
Vetovoima ja pitovoima ovat sekä-että -asioita.
Kaikki lähtee hyvästä johtamisesta ja merkityksellisyydestä.
Onko teidän tarina sellainen, johon halutaan liittyä, ja jota halutaan kertoa edelleen myös arjessa?
Jokaisella työpaikalla on erilainen työkalupakki henkilöstön
osallistamiseen ja hyvän kulttuurin rakentamiseen.Meillä ensimmäisenä ohjenuorana ovat yrityksen arvot ja niiden systemaattinen toteuttaminen käyttäytymismalleiksi.
Kun yrityksesi pyrkii tarjoamaan alanne parhaat
mahdollisuudet kehittymiseen ja oppimiseen...vetää se magneetin lailla alan potentiaalisimmat osaajat luoksenne.
Talent acquisition on ammatti,
ja jos haluat parhaat osaajat, sulla täytyy olla ihmiset,
jotka tekevät sitä day in - day out -tyyppisesti.
Rekrymarkkinoinnissa annettu kuva pitää vastata totuutta.
Muuten ehkä kovallakin rahalla hankitut osaajat lähtevät nopeasti.
Organisaation vetovoimaa lisäävät ja ihmisiä sitouttavat:
Meidän liikevaihdosta alle 1% tulee Suomesta,
mutta olemme sen kokoinen, että suurimman osan ihmisistä voi tuntea.Meillä ihmisille annetaan paljon vastuuta todella alhaalla organisaatiossa. Myös meidän tarkoitus, että autetaan maailmaa ja planeettaa pysymään parempana paikkana, vetoaa hyvin moneen osaajaan.
Olemme panostaneet paljon siihen, että ihmiset tutustuvat nopeasti lähimpiin työkavereihin.
Tiiminvetäjien yksi tärkeä tehtävä on tutustuttaa ihmisiä toisiinsa myös muuten kuin työtehtävien kautta. Olemme monelle ensimmäinen työpaikka, ja rekrytoinnissa ja perehdytyksessä keskitytään tosi paljon ihan perustyöelämätaitoihin. Olemme tuoneet myös hyvinvointiin liittyviä malleja, jotta asioista uskallettaisiin kertoa ennen kuin ne eskaloituvat pahaksi.
Olemme panostaneet yhteiseen tekemiseen ja yhdessä jonkun saavuttamiseen.
Ihmiset arvostavat niitä paljon. Tämä liittyy paljon myös merkityksellisyyteen,
että koetaan, että tehdään yhdessä arvokasta työtä.
Se, että ihmisillä on mahdollisuus kehittää omaa osaamistaan, on motivointi- ja pitotekijä.
Siinäkin yrityksen pitää pystyä luomaan mahdollisuudet ja edellytykset monelle, koska jotkut haluavat tehdä samaa hyvinkin pitkään, ja joillakin on kova tahto kehittää itseään. Tässä korostuu se, että osataan huomioida yksilö. Kaikki eivät ole samasta puusta veistettyjä.
Työ voi näyttää erilaiselta läpi työsuhteen elinkaaren. Organisaation tarpeet ja kehitysvaiheet määrittelevät työtä, mutta myös työntekijöiden henkilökohtaiset preferenssit ja tilanteet voivat muuttaa työn luonnetta ja muotoa.
Kehitysmahdollisuudet sitouttavat, mutta urakehityksessä sama putki ei sovi kaikille. Loistavasta asiantuntijasta ei välttämättä tule loistavaa tai edes hyvää johtajaa. Urakehitykseen voi luoda myös horisontaaleja ja henkilökohtaisesti räätälöityjä polkuja.
Vetovoima ja pitovoima ovat sekä että -asioita, joita rakennetaan esimerkiksi merkityksellisyyden kokeman, psykologisen ja taloudellisen turvallisuuden, työn muotoilun sekä yhteisöllisyyden kautta. Pohdi, voisiko esim. buddy-toiminnalla mahdollistaa näiden rakentamista. Pohdi myös, kuinka erilaiset asiat näkyvät henkilöstön arjessa? Osataanko niistä viestiä?
Usein joku kulttuurin erityispiirre on se, joka puree osaavaan työvoimaan ja erottaa teidät muista toimijoista. Panosta sen kehittämiseen.
Kuvaa, keitä olette ja mitä haette mahdollisimman todenmukaisesti ja tarkasti. Vain näin voit löytää todellisen matchin.
Lähtijä voi vielä palata, ja paluumuuttaja tuo mukanaan välissä muualta kerätyt opit. Sitoutuminen ei välttämättä ole ikuista, mutta lähtijä palatessaan voi tuoda mukanaan uusia osaamisia. Myös lähtijän kohdalla palkitsemiseen ja sitouttamiseen voi panostaa.
Johdossa ja joryissa täytyy nähdä johtaminen arvokkaana, ja sille täytyy löytyä aikaa ja mandaatti. Miten varmistan, että johtamistyöhön ja läsnäoloon on riittävästi resursseja - ja se on priorisoitu?
Huomio arjen tekoihin, vaikka ei olisi tulospalkkiomahdollisuuksia. Millaista meillä on työskennellä? Kysymmekö tätä riittävästi henkilöstöltä? Miten reagoimme palautteeseen? Voimmeko rakentaa pidemmän aikajänteen palkkiomalleja?
Lähde liikkeelle tavoitteiden määrittelystä ja mieti vasta sitten mittareita. Miten tulospalkkiojärjestelmästä saadaan oikeudenmukainen, ja se palvelee kaikkia henkilöstöryhmiä?
...ja joustavasti erilaiset motivaatiotekijät huomioiden. Bonukset tai palkkiomallit voi sitoa myös aikaan ja isompiin tavoitteisiin. Yksilön arvostuksien huomioiminen on tässäkin tärkeää.
Erilaiset asiat palvelevat tai motivoivat erilaisia ihmisiä. Palkitsemisessa työntekijäkohtainen räätälöinti on paikallaan, myös silloin, kun palkitseminen on aineetonta. Miten tunnistan yhteisöllisyyttä ja henkilökohtaista merkitystä lisääviä tekijöitä?
Kuinka motivoivia palkitsemis- ja urakehitysmallit ovat nuorille tai koville osaajille? Tarvitseeko johtajapestin saadakseen olla vuosikymmenien kokemus tai uraputki vai voisiko myös potentiaalia ja mahdollisuuksia arvostaa palkitsemis- ja etenemismalleissa?
Anna ihmisille palkkio (esim. 10€, tai jopa 500€) pienistä ideoista ja teoista, jotka vievät kulttuuria eteenpäin. Kannustimien tulee olla kunnossa ja linjassa kasvun kulttuurin kanssa. Pilko palkitseminen mahdollisuuksien mukaan vuoden varrelle.
Kunnioitus ansaitaan vain arvostamalla. Innovoinnin, aloitekyvyn ja muut hyveet työntekijä antaa vastalahjaksi työnantajan osoittamasta arvostuksesta.
Raha ei ole ainoa motivaattori. Merkityksellisyys syntyy jokaiselle uniikisti. Selvitä, miksi yrityksessäsi halutaan työskennellä. Luo siitä vahva identiteetti yli maarajojen. Ymmärrys yhteisestä perheestä motivoi ja sitouttaa. Joskus jopa niin paljon, ettei ruoho olekaan vihreämpää toisella puolella ja saat entistä sitoutuneemman vaihtajan takaisin remmiin.
Rakensimme viime vuonna palkitsemismallin, johon jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa.
Asiakas on keskiössä, ja lähdetään asiakkaan kuukausi- ja viikkotarpeesta. Meillä palkitaan esimerkiksi turvallisuushavainnoista. Olemme tehneet tähän oman appin, ja se on kaikkien kännyköissä. Asiakkaat ovat olleet tosi tyytyväisiä.
Palkitseminen ei korvaa hyvää johtamista. Johto luo raamit toiminnalle. Lähijohtamisella on valtava merkitys tiimin hyvinvointiin ja edelleen suorituskykyyn.
Timo-Pekka Uotila
PwC