Hanna Ristola: Kansainvälinen kasvu tarvitsee toimivan kotipesän ja kokemusta uusilta markkinoilta

Miksi lähdit mukaan Kasvuryhmään?

Perheyhtiömme Premixin silloinen hallituksen puheenjohtaja Kalle Reponen oli mukana Kasvuryhmän ensimmäisessä KASKI-tapahtumassa. Hän sanoi minulle, että Hanna, tuo on sellainen ryhmä, jossa sinun kannattaa olla mukana. Olin siinä vaiheessa ollut muutaman vuoden toimitusjohtajana. Löysin nopeasti Kasvuryhmästä oman paikkani. 

Mitä Kasvuryhmä on Premixille antanut?

Kasvuryhmällä on ollut iso merkitys erityisesti siitä näkökulmasta, että Premixillä monella, myös itselläni, on kokemusta vain omasta yrityksestä, siinä toimimisesta ja sen johtamisesta. 10 vuotta sitten myös johtoryhmämme jäsenet olivat olleet töissä vain Premixillä. Kasvuryhmästä sain erityisesti alkuaikoina hirveästi rohkeutta ja itseluottamusta: opin huomaamaan, mitkä asiat yhtiössämme olivat jo maailmanluokan tasolla. Perinteisenä suomalaisena ihmisenä, etenkin naisena, olin aiemmin huomannut erityisesti ne asiat, jotka eivät vielä olleet täydellisesti. Oli yhtä tärkeää huomata ne asiat, jotka olivat jo hyvin. Sitä kautta nousivat myös itsevarmuus meistä yhtiönä, kasvun kunnianhimo ja alkoi oikeanlainen puhe kasvun mahdollisuuksista. 

Kasvuryhmän vuosinasi olet vaihtanut Premixin toimitusjohtajasta hallituksen puheenjohtajaksi. Miten sait tukea tähän roolin muutokseen?

Olen saanut yhteisöstä tukea henkilökohtaiseen kasvuun ja kehittymiseen. Vaihdoin puolitoista vuotta sitten toimitusjohtajasta hallituksen puheenjohtajaksi ja olen valtavan ylpeä siitä, miten hienosti siirtymä on sujunut. Tuolloin Kasvuryhmällä oli sparrausryhmiä jäsenen roolin mukaan. Vuosi ennen oman roolini vaihdosta minut otettiin mukaan hallituksen puheenjohtajien sparraustiimiin ja sain mahdollisuuden oppia muilta hallituksen puheenjohtajilta, millainen voisi olla paras versio itsestäni uudessa roolissa. Ryhmässä oli monta henkilöä, jotka olivat itse tehneet saman aiemmin ja he jakoivat avoimesti omia virheitään ja onnistumisiaan.

Kun vaihdoksen aika tuli, olin henkisesti kypsä luopumaan operatiivisesta roolista. Annoin uuden toimitusjohtajan tehdä oman työnsä. Kävin ensimmäisen vuoden aikana toimistolla vain muutaman kerran. Oli tärkeää, että koko henkilöstö näki ja koki, kuka yhtiötä nyt johtaa. 

Millaisia oivalluksia sinulla on ollut matkan aikana? 

Kun aloitin toimitusjohtajana, Premixillä oli takana vaikeita vuosia ja negatiivisia talouslukuja. Kun aloin puhua kasvusta, henkilöstö saattoi ajatella, että kaikkihan on meidän selkänahastamme jo otettu. Meillä ei ollut sisäsyntyistä kasvun tahtoa. 

Oivalsin, että kaikki lähtee ihmisistä ja siitä, että ihmiset täytyy saada mukaan kasvuun. Piti aloittaa kotipesästä: poistaa kasvun pullonkaulat. Meillä se tarkoitti isoja investointeja fyysisiin tiloihin, tuotantoon, varastointiin ja ihan toimistoon saakka. Kaikki tilat piti saada sellaiseen kuntoon, että niissä pystyy toimimaan turvallisesti ja että kasvu mahtuu niihin. Investoitiin myös paljon uusiin, kovan luokan osaajiin – sellaisiin, jotka jo tiesivät, miltä hyvä näyttää ja miten kasvua tehdään. Toimitusjohtajana minun oli tärkeää näyttää henkilöstölle, että kasvu on minusta henkilökohtaisesti hyvä ja tärkeä asia. Vain niin henkilöstö voi haluta itsekin kasvua. 

En ehkä osannut silloin sanoittaa auki, että siirtyminen stabiilista liiketoiminnasta kasvuliiketoimintaan tarkoittaa myös kaaottisuutta, jota on voimakkaassa kasvun vaiheessa opittava siedettävä. 

Viime vuosina Premix on kasvanut hurjasti Yhdysvalloissa. Kun katsot taaksepäin, olisitko tehnyt jotain toisin?

Koska USA on länsimainen, helposti ajattelee, että se on samanlainen kuin Suomi. Todellisuudessa se on tosi, tosi erilainen. Tunnistimme, että hanke on mieluummin yliresursoitava kuin aliresursoitava, mutta laitoimme Yhdysvaltoihin sisäisesti parhaat ihmiset mutta emme ketään sellaista, joka olisi ollut jo valmiiksi kovan luokan USA-osaaja. Jälkiviisaana olisi pitänyt aikaisemmassa vaiheessa ottaa mukaan juuri USA:n markkinaa osaavia ihmisiä. Olemme juuri nyt ottaneet Premixin hallitukseen USA-osaajan, Betolarilla ja Nesteellä työskennelleen Tuija Kalpalan. 

Tämän opin haluaisin jakaa myös muille: kannattaa ottaa jo hyvin aikaisessa vaiheessa mukaan niitä, jotka tuntevat USA:n johtamistyylin, toimintatavat ja yrityskulttuurin. Puheissa monesti arvostetaan sitä suomalaista tapaa johtaa ja suomalaista yrityskulttuuria, mutta sen vieminen käytäntöön USA:n kontekstissa ei ole helppoa. Pitää löytää tasapaino oman, luotettavaksi todetun henkilöstön ja uusien osaajien välillä. 

Olemme saaneet aikaan läpimurtoja. Vuonna 2025 Premix avasi Pohjois-Carolinassa tehtaan, joka on tärkeä osa Yhdysvaltojen huoltovarmuutta ja jota maan hallinto rahoitti lähes 80 miljoonalla dollarilla. 

Premix on ainoana suomalaisena yrityksenä erikoistunut tekemään sähköä johtavaa muovia. Millaisia ovat suomalaisen muoviteollisuuden mahdollisuudet maailmalla yleisesti?

Suomessa on kaksi suurta valttikorttia: osaaminen ja se, että suomalaiset tekevät luonnostaan asioita vastuullisesti. Huippuosaaminen ja vastuullisuus ovat globaalisti mainio kombinaatio. Voi hyvin sanoa, että Suomesta löytyy maailman vastuullisin muoviteollisuus. 

‍