JoRy-kulta, herää jo!

Visionäärinen päätöksenteko ei synny homogeenisissä huoneissa. On vaikea rakentaa tulevaisuutta, jos päätöksentekijät ovat kulkeneet saman polun, asuneet samoissa kaupunginosissa, mökkeilleet samoilla järvillä ja tehneet uransa samoissa yrityksissä. Tällainen yhdenmukaisuus tuottaa turvallisia päätöksiä, mutta harvoin rohkeita.

Visionäärisyys edellyttää monimuotoisuutta. Kun pöydän ääressä on ihmisiä, jotka näkevät maailman eri kulmista, syntyy päätöksiä, jotka kestävät aikaa ja kriisejä. Päätöksiä, joiden avulla yritys voi uudistua kerta toisensa jälkeen.

Johdon keski-ikä 50 – missä ovat nuoret?

Nuorten osallistuminen päätöksentekoon ylimmän johdon tasolla on Suomessa tällä hetkellä harvinaista. Keskuskauppakamarin selvityksen mukaan suomalaisten pörssiyhtiöiden hallituksissa ja johtoryhmissä keski-ikä asettuu tyypillisesti viidenkymmenen tienoille. Pk-yritysten hallitusten jäsenet ovat puolestaan keskimäärin 53-vuotiaita ja nuorin jäsen keskimäärin 41-vuotias. Ikähaitari on suurin yli 250 hengen yrityksissä, mutta keski-ikä pysyy suhteellisen samana yrityksen koosta riippumatta.

Korkea keski-ikä viittaa siihen, että päätöksentekijäjoukossa vaihtuvuus on vähäistä. Esimerkiksi pörssiyhtiöiden hallitusten noin kolmannes jäsenistä on toiminut tehtävässään yli 10 vuotta. Vakiintuneet liiketoimintamallit voivat olla niin syvälle juurtuneita, että niiden muuttaminen koetaan uhkana eikä mahdollisuutena.

Nuoret omaksuvat nopeasti uusia ajattelutapoja, työkaluja ja toimintamalleja, eikä vanhan puolustaminen tai siitä poisoppiminen ole heille samanlainen haaste kuin se voi edeltäville sukupolville olla. Tämä tekee nuorista tehokkaita päätöksenteon sokeiden pisteiden tunnistajia. Siksi meidän nuorten nostaminen päätöksenteon ytimeen ei ole pelkkä symbolinen ele, vaan strateginen välttämättömyys. Tuomme mukanamme skaalautuvan ja digitaalisesti suuntautuneen ajattelun, luontevan suhteen globaaleihin ilmiöihin sekä ymmärryksen siitä, että kestävyys ei ole valinnainen lisä, vaan kaiken toiminnan lähtökohta.

Ennen kaikkea uskallamme kyseenalaistaa ”näin on aina tehty” -logiikan, joka usein hidastaa uudistumista. Juuri tämä häiriötekijä, eli tuore näkökulma ja rohkea haastaminen, voi ravistella organisaation hereille ja pakottaa katsomaan tulevaisuutta ilman nostalgian saasteista sumua.

Innovaatiot syntyvät usein juuri nuorten vahvuuksien myötä. Uteliaisuus, luovuus, kyky sopeutua muuttuvaan maailmaan ja valmius ottaa riskejä luovat perustan, joka vahvistaa yritysten innovaatiopotentiaalia, avaa uusia kasvumahdollisuuksia ja vauhdittaa uudistumista.

Nuoret johtajat ovat tutkitusti valmiimpia ohjaamaan yrityksiä investoimaan enemmän tutkimukseen ja tuotekehitykseen, mikä on keskeistä paitsi innovaatioiden, myös kilpailuedun ja pitkän aikavälin resilienssin kannalta. Nuorten päätöksenteko on tyypillisesti vahvemmin tulevaisuuteen suuntautunutta kuin iäkkäämpien johtajien, mikä voi edistää yrityksen kunnianhimoa sekä sitoutumista kestävään kehitykseen ja vastuulliseen liiketoimintaan. Nuoret ovat kasvaneet aikakaudella, jossa ilmastonmuutos, luonnon monimuotoisuus ja sosiaalinen vastuu korostuvat. Kestävyysajattelu on siksi heille usein luontevampaa.

Kestävyysstrategiasta kilpailutekijä myös rekrytointiin

Kestävyysosaamisesta on tullut organisaatioille yhä kriittisempi kilpailutekijä, sillä ilmastonmuutos ja luontokato muodostavat konkreettisia liiketoimintariskejä esimerkiksi raaka-aineiden saatavuuden ja hinnan näkökulmasta. Yksikään yritys ei pysty enää sivuuttamaan vastuullisuuskysymyksiä.

Sekä EU:n että kansallisen tason sääntely edellyttää kestävyysvaatimusten seurantaa ja omaan toimintaan liittyvien vaikutusten raportointia, ja sääntely tulee vain kiristymään tulevaisuudessa. Velvoitteiden lisäksi kestävä liiketoiminta on yrityksen tuloksen ja pitkän aikavälin menestyksen kannalta tärkeää ja voi toimia tehokkaana kilpailuetuna. Esimerkiksi sijoittajat edellyttävät yhä useammin kestävyyttä ja vastuullisuutta yrityksiltä. Vähäinen kiinnostus kestävyyttä kohtaan on taloudellinen riski tilanteessa, jossa osa yrityksistä on jo valmiiksi lainsäädäntöä edellä. Kestävyys vaikuttaa myös entistä enemmän kuluttajien ostopäätöksiin – temuttajista huolimatta.

Kattava ja toimiva kestävyysstrategia on myös kilpailutekijä osaajien houkuttelemisessa. Nuoret, joille vastuullisuuskysymykset ovat erityisen tärkeitä, hakeutuvat yhä valikoivammin työnantajille, joiden arvot vastaavat omiaan. Tämä lisää organisaatioille painetta osoittaa vastuullisuutensa konkreettisina tekoina.

Kun yritys on kestävä, se tarkoittaa vastuullisen liiketoiminnan lisäksi kulttuuria, jossa uskalletaan ajatella uudistavasti.

Kestävyys on kykyä rakentaa organisaatioita, jotka muutoksen pelkäämisen sijaan käyttävät sitä (bio)polttoaineena.

Tuore ajattelu kohtaa yritysten kipupisteet

Nuorten integroiminen yritysten päätöksentekoon ei vaadi hallituspaikkojen välitöntä uusjakoa, vaan fiksuja ja vaiheittaisia ratkaisuja. Ensimmäinen, kevyt askel voi olla yhteistyö korkeakoulujen kanssa. Kurssiprojektit, case-työt ja innovaatiokilpailut toimivat ideakiihdyttämöinä, joissa tuore ajattelu kohtaa liiketoiminnan aidot kipupisteet.

Seuraava askel on käänteismentorointi joko organisaation oman tai ulkopuolisen nuoren asiantuntijan kanssa. Käytännössä tämä tarkoittaa tavoitteellisia sparrauksia, joissa nuori haastaa johtajaa ajankohtaisista teemoista. Roolien vaihtuessa johto joutuu sanoittamaan oletuksiaan sekä logiikkaa päätöstensä taustalla. Samalla organisaatioon rakentuu kulttuuri, jossa myös ylimmässä johdossa ollaan valmiita oppimaan.

Pysyvä nuorten edustus advisory boardissa puolestaan tekee sukupolvien välisestä vuoropuhelusta rakenteellista. Se toimii myös vahvana ulkoisena signaalina osoittaen sijoittajille, asiakkaille ja muille sidosryhmille, ettei yritys toimi omassa kuplassaan, vaan altistaa strategiansa tietoisesti uusille ajatuksille.

Pisimmälle vietynä nuorten mukaanottaminen tarkoittaa aitoa mahdollisuutta päätöksentekoon sekä johtoryhmissä että hallituksissa. Syitä tähän ei pidä hakea arvojen alleviivaamisesta vaan suorasta liiketoimintahyödystä.

Kun ryhmäajattelu väistyy, syntyy varmistelun sijaan tilaa visioinnille.

Jos hallitus- tai johtoryhmäpaikka tuntuu liian isolta loikalta, yhteisjohtajuus toimii hyvänä välivaiheena. Yhteisjohtajuus ei kuitenkaan ole kompromissi vaan kasvun katalyytti, joka mahdollistaa sekä nykyliiketoiminnan määrätietoisen skaalaamisen että uusien markkina-avausten rohkean rakentamisen.