Kasvuaihioiden etsintä

 

25 Kasvukapteeni pohtii (1)

 

Pohdi...

 

  • Mistä yrityksenne kasvu on tullut viimeisen 5-10 vuoden aikana?
  • Mistä rakennatte kasvua tällä hetkellä?
  • Missä yrityksenne merkittävimmät kasvun mahdollisuudet ovat pitkällä aikavälillä?
  • Millaisen pitkän tähtäimen kasvutavoitteen eli Törkeen
    lupauksen olette asettaneet yrityksellenne?
  • Millaisia kasvuaihioita olette tunnistaneet Törkeen lupauksen
    saavuttamiseksi?
  • Miten etsitte kasvuaihioita yrityksessänne?
  • Kenen vastuulla etsintä on?
  • Kuinka systemaattista kasvuaihioiden etsintä on?
 

Case

 

Sense-making skenaariotyöskentelyssä

 

“Koronan myötä meille tuli Marketing Clinicissä positiivinen mahdollisuus tarkastella omaa toimintaamme. Miten hahmotamme tulevaisuutta ja mitä se yrityksen kannalta voisi olla? Aikaisemman kokemukseni perusteella olen havainnut, että skenaariotyöskentely jää liian usein älylliseksi harjoitteluksi, joka ei siirry käytäntöön. Skenaariotyössä ei ole vaikeaa se, että ottaa viitekehyksen ja rakentaa workshopeissa tulevaisuuskuvia, vaan sen määrittäminen, mitä tulevaisuuskuvilla yrityksessä tehdään. Tulevaisuuskuvista pitää löytää se, mikä on relevanttia kullekin yritykselle. Skenaarioiden määrittely on usein ylimitoitettua suhteessa siihen, miten skenaarioita hyödynnetään. Tärkeää on sense-making: Miksi on syytä uskoa, että tämä skenaario toteutuisi?

 

Halusin välttää tätä ansaa, joten lähdimme skenaariotyöhön megatrendien ja kaukaisten, monimutkaisten tulevaisuuskuvien sijaan siitä, että hahmottelimme vain muutaman tulevaisuuden tekijän, jotka vaikuttavat suoraan liiketoimintaympäristöömme. Näitä olivat mm. digitaalisuuden ja datan hyödyntäminen, automaation monipuolinen soveltaminen sekä verkostotalouden vahvistuminen. Seuraavaksi lähdimme haastamaan näitä tulevaisuustekijöitä. Mitä tämä tarkoittaa meille? Mitkä on ne kasvun suunnat, joita haemme? Miksi?

 

Teimme tiimin kanssa sopimuksen, että nyt on aidosti lupa kyseenalaistaa ja haastaa jokaista oletusta. Miksi uskot noin? Miksi tuo oletus olisi totta? Kysyimme toisiltamme “miksi” niin monta kertaa, että kokonaisuudesta syntyi turvallinen olo. Niin moni fiksu ihminen oli kokonaisuutta jo haastanut ja ideat olivat hioutuneet yhteisellä keskustelulla.

 

Kyseenalaistamalla oletettuja totuuksia löysimme myös merkittäviä uusia näkökulmia kasvustrategiaamme. Olimme uskoneet, että keskeisin tapa kasvaa kansainvälisillä markkinoilla olisi yritysostot. Skenaariotyömme lopputulemana syntyi kuitenkin 8 erilaista osaamisprofiilia ja opimme, että keskeisintä on hankkia tiettyjä osaamisia taloon. Keinona näiden hankkimiseen voi olla rekrytointi, kokonaisen tiimin hankkiminen tai yritysosto, tai joku yhdistelmä näistä. Skenaariotyön lopputulemana syntyneestä osaamiskartasta ja sen päivittämisestä tuli meille pitkän aikavälin työväline.”

 

Salla Vainio

Marketing Clinic

 

 

 

Oivalluksia:

KASVUAIHIOIDEN ETSINTÄ - ULKOISET LÄHTEET

 

Case

 

Johtoryhmästä Auraksi

 
“KaukoInternationalissa meillä oli aiemmin Suomi-vetoinen johtoryhmä. Suurin osa liiketoiminnastamme tulee kuitenkin kansainvälisten tytäryhtiöiden kautta, ja koronan mukanaan tuomien matkustusrajoitusten vauhdittamana päätin tehdä muutoksia johtoryhmäämme. Haasteena oli kliseinen kuva johtoryhmästä - pönöttävät ukot puvut päällä, jotka kuvittelevat tietävänsä kaikesta kaiken, ja lisäksi se, että tytäryhtiöiden sitoutuminen uuden liiketoiminnan kasvuaihioihin oli alhainen. Haastoin itseni pohtimaan, mikä olisi sellainen porukka, jonka kanssa voisin avoimesti puhua hulluistakin ideoista. Aito happotestiporukka! Lisäksi tunnistin, että tarvitsen jonkun, joka priorisoi ja työstää ideoita.
 
Hallituksen kanssa sparrasimme ja totesimme kehitysideamme olevan hyvä. Uusi tiimi piti hyvänä ajatuksena, että selkeä nyrkki tarvitaan - “blow your mind” -tyyliin niin, että lumi pöllyää. Tästä syntyi Aura. Auran tehtävä on kuunnella dialogia maiden kanssa ja napata sieltä ajatuksia. Aura koostuu neljästä emoyhtiön avainhenkilöstä, jotka vastaavat kasvuaihioiden keräämisestä, priorisoinnista ja resursoinnista. Auran sisällä on kolme kertaa viikossa lyhyitä sessioita ideoiden vaihtamiseksi. Tytäryhtiöiden vetäjien kanssa puolestaan järjestetään joka toinen viikko palaveri, jossa on minun lisäksi mukana yksi henkilö Aurasta.
 
Tämä on tuonut palavereihin ihan eri vivahteen, kun kyse ei ole pelkästä esimies-alaissuhteesta. Muutoksesta on seurannut selkeitä hyötyjä. Tytäryhtiöiden sitoutuminen päätöksiin on noussut selkeästi. Tytäryhtiöt ymmärtävät nopeammin, miten kasvuaihiot liittyvät heihin. Toiminta on tehokasta, ja näin pääsemme nopeaan implementointiin ja saamme karsittua rönsyjä. Kun kasvun haussa on kaikki innolla mukana ja tavoitteet on asetettu selkeästi, ei Törkeetä lupausta tarvitse enää perustella – se syntyy itsestään."

 


Niiles Airola

KaukoInternational

 

 

 

Oivalluksia: 

KASVUAIHIOIDEN ETSINTÄ - SISÄISET LÄHTEET

 

 

CASE

 

Keskittymällä skaalautuvaa kasvua

 

“Taalerissa kasvuaihioihin on aina tartuttu innokkaasti, ja yrityksen 12 vuotisen historian aikana tällä opportunistisella otteella oltiin saatu aikaiseksi merkittävää kasvua. Kolikon kääntöpuolena oli kuitenkin se, että kasvun ohessa yhtiöön oli vuosien varrella syntynyt aika kompleksinen rakenne. Minut palkattiin taloon vuonna 2019 tekemään yrityksen seuraavaa kasvuloikkaa. Hyvin pian minulle valkeni, että ensimmäinen tehtäväni on tarkastella kriittisesti liiketoimintoja, joissa olimme mukana. Näin monimutkainen rakenne ei skaalautunut, rasitti organisaatiota ja sitoi käsiä.
 
Koronan tiimellyksessä tapahtuvaa strategiapohdintaamme vauhditti myös sijoituspalveluyhtiöihin kohdistuva regulaatiomuutos, joka haastoi meitä pohtimaan portfoliotamme tarkemmin. Strategiatyössä hahmottelimme ensin pääasiat, joihin haluamme tulevaisuudessa keskittyä. Sen jälkeen tarkistimme, onko fokus tarpeeksi selkeä ja missä alueissa haluamme olla parhaita. Lopuksi vielä pohdimme, mille voimme rakentaa ja onko sillä hyvät kasvun edellytykset.
 
Punnitsimme tarkkaan erilaisia strategisia vaihtoehtoja. Lopullista päätöstä tuki se, että löysimme sopivan ostajakandidaatin varainhoidolle. Aktia osti Taalerin varainhoitoliiketoiminnan keväällä 2021. Osana kauppaa alkoi myös molempien yhtiöiden strategiaa tukeva yhteistyö, sillä Aktiasta tuli Taalerin jakelija vaihtoehtoisten sijoitustuotteiden osalta. Tämä tuplasi meidän kotimaisen jakelukanavan. Jatkossa Taaleri keskittyy uusiutuvaan energiaan ja muihin vaihtoehtoisiin sijoituksiin.
 
Haluaisin haastaa jokaisen kasvukapteenin pohtimaan, onko olemassaolevassa liiketoiminnassa jotain, mikä on este tulevaisuuden kasvulle. Onko yrityksessäsi kasvuaihioita, joita ei uskalleta lähteä toteuttamaan, koska niiden toteuttaminen vaatii luopumista jostakin nykyisestä? Status quon riittävä haastaminen on aivan uudistumisen ytimessä.
 
Toimitusjohtajana tehtävänäni on varmistaa Taalerin seuraava kasvuloikka. Tämän kaupan myötä olemme luopuneet väliaikaisesti osasta liikevaihtoa, mutta samanaikaisesti uskomme tämän siirron olevan merkittävin mahdollistaja seuraavalle kasvuloikalle. Omistaja-arvon jatkuva, pitkäaikainen kasvattaminen on kuitenkin se ultimate goal.”

 

Robin Lindahl

Taaleri

 

 

Oivalluksia:

ASIAKAS KESKIÖSSÄ KASVUAIHIOIDEN TUNNISTAMISESSA

 

CASE

 

Verkostoidu tietoisesti

 
“Viime vuonna meiltä meni ohitse yksi kauppa. Muutamalla puhelinsoitolla olisimme olleet tiukemmin tämän kaupan ytimessä. Tämä jäi harmittamaan ja pysähdyimme kysymyksen äärelle: Mikä on se kauppa, joka tällä hetkellä menee meiltä ohi, koska emme ole tarpeeksi aktiivisia? Mikä olisi se puhelinsoitto, mikä pitäisi nyt tehdä?
 
Pohdinta johti siihen, että soitin vanhalle kiinalaiselle tutulle ja kerroin, että olen tunnistanut tietyn sähköistymiseen liittyvän toimialan, jossa meidän olisi hyvä olla mukana. Tuttuni yhdisti minut toiseen kiinalaiseen, ja kerroin hänelle halustani löytää uusia edustuksia. Kuukauden sisällä meille aukeni mahdollisuus neuvotella Kiinan suurimman autovalmistajan edustajan kanssa  sähköpakettiautojen tuomisesta Suomeen. Edustussopimus solmittiin ennen joulua. Näin olemme päässeet maanrakennus- ja teollisuuskoneista hyötyajoneuvojen pariin, aivan uuden liiketoiminnan äärelle.
 
Mielestäni mahdollisuuksiin tarttuminen vaatii muutamaa yksinkertaista asiaa: maailman uteliasta seuraamista ja tietoista verkostoitumista. Verkostoitumisella en tarkoita verkostoitumista cocktailien äärellä, vaan tietoista, proaktiivista ja ratkaisuhakuista vuorovaikutusta sekä yhteistyötä. Tätä tulisi tehdä myös aktiivisesti omien normaalien verkostojen ulkopuolella. Mm. yliopistot on hyvä väylä verkostoitumiseen, kunhan sieltä löytää oikeat ihmiset.
 
Itse kunkin on hyvä haastaa itseään siinä, mikä on se mahdollisuus, joka on juuri nyt menossa tuolla maailmalla meidän yrityksemme ohi, jos emme toimi. Maailma on varsin ihmeellinen paikka, jossa kaikki mahdollisuudet ovat myös tässä ihan meidän suomalaisten käsien ulottuvilla, kun vain tartumme niihin.”

 

Markus Wartiovaara

Rotator

 

CASE

 

Pienet, omistautuneet jälleenmyyjät kansainvälisen kasvun rakentajina

 
“Meidän tilanne oli kansainvälistymisen alussa erilainen moneen muuhun yritykseen verrattuna, koska olimme käytännössä avaamassa tyhjää markkinaa. Markkinatutkimukset eivät meitä auttaneet, koska asiakkaat eivät itsekään silloin vielä tienneet tarvitsevansa puhelinkoppeja. Tavoittelimme alusta asti globaalia markkinaa, jolloin jälleenmyyntikanavan rakentaminen oli selvä go-to-market strategiapäätös. Kohdemaiden markkinat ovat hyvin lokaaleja, jolloin myynnin ja huollon pitää olla lähellä asiakasta.
 
Meillä oli alkuun vaikeuksia löytää jälleenmyyjiä, koska brändistä ei saatu vielä vetoapua eikä tuotteella ollut vahvaa asiakaskysyntää. Nöyränä otimme vastaan kaikki jälleenmyyjät, jotka saimme. Hyvänä puolena oli se, että saimme nopeasti jotain kokemuksia markkinasta, mutta toki tämä johti myös epäoptimaalisiin rakenteisiin ja kumppaneihin.
 
Teimme alussa myös vääriä olettamuksia. Sitä helposti ajattelee, että pääsy ison toimijan tuoteportfolioon avaa markkinan. Tätä mekin tavoittelimme, mutta opimme nopeasti, että myyntiä ei isojen kelkassa syntynytkään odotetusti. Onnistuneimmat markkina-avaukset olemme tehneet mikroskooppisen pienissä jakelijoissa, tyyliin mies ja pakettiauto, jotka käyttävät 80-100 % ajasta Frameryn tuotteisiin. Isojen jälleenmyyjien kanssa tilanne on se, että myyjien kompensaatio rakentuu olemassa olevien tuotteiden myymisestä tietyille kohdeasiakkaille. Tähän väliin tunkeutuminen on todella vaikeaa.
 
Pienillä jälleenmyyjillä katerakenne ei ollut vielä kunnossa, joten heidän elantonsa oli enemmän tai vähemmän meidän tuotteesta kiinni. Korkealla sitoutumisella saadaan ajettua tuotetta eteenpäin sekä rakennettua kysyntää. Pyrimme myös olemaan itse läsnä kohdemarkkinassa. Laitamme oman tyypin istumaan jakelijan kanssa samaan paikkaan. Tämä takaa, että jakelijalla on tarvitsemansa tuki tuotteen myymiseksi - sitten kun kysyntää alkaa olla.
 
Usein on käynyt niin, että kun tuotteen kanssa on tehty kauppaa ja rakennettu brändiä kohdemarkkinassa parin vuoden ajan, niin isotkin toimijat tulevat kolkuttelemaan ovia. Meille on ollut kunnia-asia, että olemme lojaaleja niille kumppaneille, joiden kanssa markkina on rakennettu. Lyhytnäköisyys kostautuu aina, mutta useimmiten jälleenmyyntiverkoston laajentaminen onnistuu myös uhraamatta suhdetta markkinan ensimmäiseen jälleenmyyjään."

 

Samu Hällfors

Framery

 

Oivalluksia:

TUOTTEEN TAI PALVELUN KILPAILUEDUT TODELLISESSA TESTISSÄ

 

CASE

 

Hyödynnä parviälyä

 
“Me Juustoportilla uskomme parviälyyn ja sen kykyyn nopeuttaa asioita. Perinteisessä tuotekehitysmallissa yksi henkilö omistaa tuotteen ja kehittää tuotetta hyvin itsenäisesti eteenpäin. Hän voi rakastua omiin ideoihinsa, ja muut organisaatiossa saattavat kyllä huomata, ettei kaikki palikat tuotteessa ole kohdallaan, mutta tätä ei haluta sanoa ääneen.
 
Meillä prosessissa on heti alusta lähtien laaja ryhmä koossa, mm. myynti, tuotekehitys ja tuotanto. Yksi henkilö on kyllä vastuussa siitä, että tuo aihion pöytään, ja selvittää valmiiksi sekä kilpailutilannetta että aihion tuomia hyötyjä asiakkaalle. Monimuotoinen ryhmämme kuitenkin yhdessä avaa aihion pohdittavaksi ja palloteltavaksi. Aihiolle tehdään lähestulkoon ruumiinavaus: mitä se on syönyt, mitä myynti, tuotanto tai tuotekehitys on tästä mieltä, ja millaiseen asiakastarpeeseen tuote vastaa. Tällä pyritään hakemaan ratkaisua itse asiaan, ei arvostelemaan jonkun henkilökohtaista ideaa. Parannamme ideaa ja työstämme siitä parhaan mahdollisen yhdessä. Joskus tuotetta täydennetään ja lisävarustellaan, joskus se ikään kuin puretaan osiin ja rakennetaan uudestaan. Jokaisen täytyy pystyä suhtautumaan tähän niin, että “okei kiva juttu, nyt osaan itse lisää, minulla on entistä parempi tuote ja sillä on paremmat mahdollisuudet menestyä.”
 
Parviäly myös rikastaa keskustelua. Jos viisi myyjää, markkinoijaa tai tuotantoihmistä keskustelee vain keskenään, niin näkökulma on aika paljon suppeampi kuin monialaisessa ryhmässä. Kun erilaiset ihmiset kokoontuvat yhteen, he arvostavat toisissa juuri niitä piirteitä, mitkä itsessä on vajavaisia, ja tämä rikastaa ideoita.
 
Markkinassamme menetetään joka vuosi 10-15 % kysynnän vähenemisen tai kilpailutusten kautta, jolloin kasvun mahdollisuudet ratkaistaan pitkälti sillä, että samanaikaisesti pystytään generoimaan uusia tuotteita nopeasti. Me olemme onnistuneet tässä poikkeuksellisen hyvin. Tyypillisesti alalla vain 10-20 % tuotteista on elossa 2-3 vuoden jälkeen. Meillä vastaava luku on lähellä 80 %.”

 

Timo Keski-Kasari

Juustoportti

 

Oivalluksia:

ASIAKASARVON LUOMINEN OHJAA INNOVAATIOTYÖTÄ

 

Oivalluksia:

TIEDOLLA JOHTAMINEN AUTTAA NÄKEMÄÄN MAHDOLLISUUKSIA KASVUUN 

 

Oivalluksia:

LIIKETOIMINTAMALLIN UUDISTAMINEN

 

CASE

 

Ekosysteemiajattelu kasvun lähteenä

 
“Wunderdogissa olemme lähteneet rakentamaan kasvua useampien yritysten muodostaman ekosysteemin ympärille. Sen sijaan, että olisimme yhden brändin talo, olemme perustaneet uusia yhtiöitä omaan liiketoimintaamme liittyvien kasvuaihioiden ympärille. Wunderdog omistaa näistä yhtiöistä merkittävän osan, 10-70 % välillä synergioista ja yrityksestä riippuen.
 
Wunderdog tarjoaa ohjelmistokehityspalveluita. Ekosysteemin avulla pystymme tarjoamaan asiakkaalle kaikkea digitalisaatioon liittyvää. Esimerkiksi Polar Squad tekee devops kehitystä, Orangit ylläpitoa ja Coventures venturingia. Wunderdog toimii ikäänkuin jälleenmyyjänä näille yrityksille tarjoten samalla myös tarvittavan infran bisneksen pyörittämiseen.
 
Aikaisemmin meiltä meni myyntiä ohi sen takia, ettemme pystyneet tarjoamaan asiakkaille niin kokonaisvaltaista palvelua pienenä yhtiönä. Suurin syy ekosysteemin muodostamiseen oli kuitenkin osaajapula. Meidän toimiala on todella kilpailtu. Ekosysteemillä olemme voineet luoda houkuttelevan kokoisia yhtiöitä, joista työntekijät voivat myös itse omistaa merkittävän osan. Meidän on myös helpompi houkutella työntekijöitä, kun joka yhtiöllä on selkeä missio ja identiteetti.
 
On ollut tärkeää vetää myös raja siihen, mihin emme lähde mukaan. Asiakas- ja työntekijäkokemus ovat tärkeimpiä. Mietimme tarjoamaamme digitaalisten palvelujen elinkaaren kautta ja sitä, pystymmekö tarjoamaan palveluja kaikissa elinkaaren vaiheissa. Tai mitkä ovat ne nousevat trendit, joissa asiakasta pitäisi pystyä palvelemaan tulevaisuudessa. Jos asiakkaan toivoma asia ei ole Wunderdogin ekosysteemissä mukana, on se meille potentiaalinen kasvuaihio. Tavoitteenamme on yksi uusi lähtö vuodessa.
 
Uusien yhtiöiden pitää täydentää Wunderdogin palvelutarjoomaa ja olla synergisiä. Yhtiöt eivät kuitenkaa saa olla riippuvaisia toisistaan, vaan yhtiöiden on kyettävä itsenäiseen liiketoimintaan. Ekosysteemimalli mahdollistaa sen, että uusissa yhtiöissä voidaan keskittyä toiminnan ytimeen ja asiantuntijoiden palkkaamiseen sekä kehittämiseen.
 
Meidän toimialalla ekosysteemiajattelu on toiminut varsin hyvin. Se on antanut meille mahdollisuuden luoda uutta, pitäen samalla fokuksen ydinbisneksessä. Yhtä hyvin malli voisi toimia myös tuoteyrityksissä. Esimerkiksi perustamalla oman brändin palveluiden tarjoamista varten voisi mahdollistaa sen, että palvelubrändi voisi palvella myös kilpailijoiden tuotteita, ei ainoastaan omia.”

 

Mika Viskari

Wunderdog

Oivalluksia:

MYYNTIMALLIN UUDISTAMINEN

Oivalluksia:

DIGITAALISTEN POLKUJEN YHDISTÄMINEN

Kasvuaihioita pitää etsiä systemaattisesti. Sille pitää myös varata aikaa, muuten se jää päivittäisen johtamisen jalkoihin. On tärkeää sitouttaa asiakkaat mukaan kasvuun, tuottaa heille isompaa lisäarvoa yhteisen kehitystyön kautta.
Anja Pajala
WorkPower
Viimeinen vuosi on mennyt koronan ja uudistumisen kanssa tasapainotteluun, eikä tilanne vieläkään ole ohi. Nyt suunnitelmissa on kuitenkin ottaa ryhtiliike kasvun systemaattiseen hakemiseen.
Riikka Wulff
Pentik
Meidän tulee selkeyttää ja määritellä prosessi sekä vastuuhenkilöt kasvuaihiotyölle. Erityistä huomiota tulee kiinnittää siihen, ettemme ajattele kaikkien asiakaslähtöisten kehitysaihioiden olevan sama kuin kasvuaihiot. Kehitysaihioilta puuttuu usein skaalautuvuutta. Kasvuaihioita saa olla vain rajallinen määrä, eli priorisointia tarvitaan.
Iiro Mäkinen
SE Mäkinen Logistics
Ota kaikki kumppanit ja sisäiset asiakkaat mukaan kehitysprosessiin. Kaikkien työpanos ja kehitysideat merkitsevät.
Julius Haarla
Haarla

Kasvuaihioiden työstö

25 Kasvukapteeni pohtii (1)

 

 

 

Pohdi...

  • Miten työstätte yrityksessänne tunnistettuja kasvuaihioita?
  • Miten tutkitte, arvioitte ja testaatte kasvuaihioiden potentiaalia?
  • Mikä työstössä toimii hyvin, mitä kannattaa säilyttää jatkossakin?
  • Mitä työstössä voisi parantaa?
  • Millä kriteereillä valitsette toteutukseen pääsevät ideat eli kasvuhankkeet?
 

CASE

 

Luo kriteeristö

 

“Perinteisellä toimialalla on helpompaa löytää operatiivisia kehityshankkeita - sellaista jotain pientä kivaa - mutta on vaikeampaa löytää kasvuaihioita ison kasvuloikan aikaansaamiseksi. Kasvuryhmän oppien mukaisesti tällöin ei siis tehdä samaa vanhaa enemmän, vaan pohditaan aidosti, miten voimme uudistua ja miten tästä uudistumisesta seuraa kasvua. Meille uudistuminen oli tärkeää, koska näimme kasvun mahdollisuudet kovin rajallisiksi perinteisessä liiketoiminnassamme. Näistä lähtökohdista me Saalastilla päädyimme pohtimaan yritysostoa yhtenä keinona kasvustrategiamme toteuttamiseen. Yritysosto ei siis ollut itsetarkoitus, vaan keino Törkeen lupauksen saavuttamiseksi.

 

Kun aletaan miettiä laajasti uudistumista, on houkutus tehdä "ihan mitä tahansa" valtavan suuri. Pitää muistaa pitää jalat maassa. Yritysostoa työstäessä teimme hallituksen voimin listan asioista, joita edellytämme ostettavalta yritykseltä. Yrityksen tuli mm. olla hyvien puolella ja kestävän kehityksen asialla. Halusimme jatkuvaa laskutusta ja riittävän kannattavaa liiketoimintaa, ei pelkkää projektibisnestä, ja että ostettavalla yrityksellä on joko eri asiakkaat tai sen liiketoiminta on eri suhdannesyklissä kuin meillä. Etsimme yritystä, joka jakaa kanssamme yhteiset arvot, ja jolla on vahva tarina ja tarkoitus, sekä erityisosaaminen ja oma teknologia. Etsimme myös yritystä, jonka avainhenkilöriskit ovat hallittavissa, ja joka paranee käsissämme - jonka me voimme kyvykkyyksillämme saattaa nopeamman kasvun tielle. Ankarastakin kriteeristöstä huolimatta tunnistimme ja skannasimme paljon potentiaalisia yrityksiä. Noin 50 yritystä piti käydä läpi, ennen kuin löysimme ensimmäisen, joka aivan erityisen hyvin tuntui vastaavan meidän kriteeristöämme.

 

Systematisointi, jota harjoitimme tässä yritysostossa, toimii kaikenlaisten kasvuaihioiden etsinnässä. Usein ajatellaan, että systematisointi on “ISO 9000”, joka tappaa kaiken luovuuden. Itse olen hyvässä yhteisymmärryksessä tästä eri mieltä. Hyvä systematiikka, jota ei tehdä systematiikan, vaan lopputuloksen vuoksi, parantaa sekä prosessia että lopputulosta. Systematiikka ei tietenkään saa estää parempien ideoiden mukaan tuloa, vaan systematiikkaan pitää sisällyttää uusien ideoiden arviointi jatkuvan parantamisen hengessä.

 

Mikä on paras keino päästä Törkeeseen lupaukseen? Kasvuaihioiden etsintäprosessia on helpompi parantaa, kun se on ensin systematisoitu. Tähän tarvitaan kriteeristö, jonka pitää olla hyvällä tavalla ankara ja yrityksen tarkoituksen mukainen.”

 

Timo Saalasti

Saalasti

Oivalluksia:

Kasvuaihioiden arviointi

 

CASE

 

Kasvua joka tasolla

 

“Kasvu lähtee henkilöstöstä. Aiemmin meillä oli haasteena rekrytointi, meille ei hakenut oikeanlaisia ihmisiä viemään organisaatiota uudelle tasolle. Teimme muutoksia tapaamme rekrytoida ja aloimme tietoisesti luomaan työnantajamielikuvaa. Nykyisin meille hakee enemmän tarvitsemiamme kykyjä. Hämeenlinnalainen maataloustoimija ei ehkä ole houkuttelevin työnantaja nuorille kyvyille, joten meidän tulee jatkossakin tehdä lujasti töitä oikean osaamisen varmistamiseksi.

 

Rekrytointien myötä yritykseen on syntymässä uusi sukupolvi, joka on tullut kasvuyritykseen töihin. Tämä sukupolvi ottaa kasvustrategian itsestäänselvyytenä, asiana, jota haluamme yhdessä tavoitella, ja innostuu kunnianhimoisista tavoitteista ja kasvun aikaansaamisesta. Samanaikaisesti yrityksessä on myös henkilöstöä, joka on ollut yrityksessä pidempään, ja joiden on vaikeampi hyväksyä nopeaa muutosta.

 

Olemme pilkkoneet Törkeen lupauksemme - tavoitteemme kasvaa 50 miljoonasta 100 miljoonaan - toimenpiteiksi, ja kasvun haasteemme ei ole siinä, etteikö kasvuaihioita tai -hankkeita löytyisi riittävästi. Kasvun avaimet ovat omissa käsissämme ja haasteemme on enemmän kasvun toteuttamisen puolella. Riittääkö meillä organisaationa ja johtona rahkeet nousta seuraavalle tasolle?

 

100 miljoonan yritys vaatii jo aivan erilaista johtamista ja erilaisia toimintamalleja kuin 50 miljoonan yritys. Seuraavaksi meidän tulee varmistaa, että kasvu muistetaan arjessa, ja että kasvua lähdetään tekemään joka tasolla, niin uusien kasvustrategiaa hengittävien kuin pidempään talossa olleiden toimesta. Jokaisen tekeminen tulee muuttumaan tällä matkalla, minunkin.”

 

Oskari Korhonen

NHK-Keskus

Oivalluksia:

Kasvuaihioiden resursointi ja vastuuttaminen

Kasvuryhmän malli erottaa kasvuaihiot kasvuhankkeista on ollut itselle merkittävä oivallus. Jaottelu on hyvä tapa keskustella ideoista - onko idea vasta pohdintavaiheessa vai täyttääkö se kriteerit ja on kasvuhankemateriaalia? Näin luodaan onnistumisen edellytykset kasvuhankkeelle.
Mikko Nyman
Fastems
Henkilöstö pitää saada kasvuun mukaan. On pystyttävä selittämään koko henkilöstölle, miksi kasvamme näin nopeasti ja miksi haluamme kasvaa vieläkin lisää.
Joran Hasenson
Kastelli-talot
Onnistuimme kirkastamaan kasvuaihioiden työstön kriteereitä johtoryhmän sisällä, kiitos Kasvuryhmän työpajassa käydyn keskustelun. Emme ole aikaisemmin käyttäneet selkeitä kriteereitä, mutta käytämme jatkossa. Parviälyä mukaan enemmän!”
Tommi Uksila
Climecon
Tärkeintä oli ymmärtää fokuksen merkitys. Emme voi olla kaikkialla samaan aikaan, vaan uudet markkina-alueet on priorisoitava.
Marko Penttinen
Molok
Priorisointi, vastuuhenkilön sekä hankkeen resurssien ja aikataulun määrittäminen kaikille kasvuhankkeille on tärkein asia. Jatkossa meidän tulee myös kiinnittää enemmän huomioita markkinapotentiaalinsuunnitteluun (esim. €) ja sen testaamiseen ennen kuin päätetään mennä eteenpäin.
Miika Liljedahl
Praecom
Systemaattisuus kasvuaihioiden etsinnässä ja kriteeristössä on avain. Pitää varata riittävästi aikaa kasvuaihioiden työstämiseen niiden kaikissa vaiheissa. Omistajuus on rakennettava niin, että kasvuaihiolla on promoottorinsa ja että organisaation sitoutuminen on huomioitu.
Juhani Järvenpää
Dieta