.png?width=1022&name=25%20Kasvukapteeni%20pohtii%20(1).png)
“Koronan myötä meille tuli Marketing Clinicissä positiivinen mahdollisuus tarkastella omaa toimintaamme. Miten hahmotamme tulevaisuutta ja mitä se yrityksen kannalta voisi olla? Aikaisemman kokemukseni perusteella olen havainnut, että skenaariotyöskentely jää liian usein älylliseksi harjoitteluksi, joka ei siirry käytäntöön. Skenaariotyössä ei ole vaikeaa se, että ottaa viitekehyksen ja rakentaa workshopeissa tulevaisuuskuvia, vaan sen määrittäminen, mitä tulevaisuuskuvilla yrityksessä tehdään. Tulevaisuuskuvista pitää löytää se, mikä on relevanttia kullekin yritykselle. Skenaarioiden määrittely on usein ylimitoitettua suhteessa siihen, miten skenaarioita hyödynnetään. Tärkeää on sense-making: Miksi on syytä uskoa, että tämä skenaario toteutuisi?
Halusin välttää tätä ansaa, joten lähdimme skenaariotyöhön megatrendien ja kaukaisten, monimutkaisten tulevaisuuskuvien sijaan siitä, että hahmottelimme vain muutaman tulevaisuuden tekijän, jotka vaikuttavat suoraan liiketoimintaympäristöömme. Näitä olivat mm. digitaalisuuden ja datan hyödyntäminen, automaation monipuolinen soveltaminen sekä verkostotalouden vahvistuminen. Seuraavaksi lähdimme haastamaan näitä tulevaisuustekijöitä. Mitä tämä tarkoittaa meille? Mitkä on ne kasvun suunnat, joita haemme? Miksi?
Teimme tiimin kanssa sopimuksen, että nyt on aidosti lupa kyseenalaistaa ja haastaa jokaista oletusta. Miksi uskot noin? Miksi tuo oletus olisi totta? Kysyimme toisiltamme “miksi” niin monta kertaa, että kokonaisuudesta syntyi turvallinen olo. Niin moni fiksu ihminen oli kokonaisuutta jo haastanut ja ideat olivat hioutuneet yhteisellä keskustelulla.
Kyseenalaistamalla oletettuja totuuksia löysimme myös merkittäviä uusia näkökulmia kasvustrategiaamme. Olimme uskoneet, että keskeisin tapa kasvaa kansainvälisillä markkinoilla olisi yritysostot. Skenaariotyömme lopputulemana syntyi kuitenkin 8 erilaista osaamisprofiilia ja opimme, että keskeisintä on hankkia tiettyjä osaamisia taloon. Keinona näiden hankkimiseen voi olla rekrytointi, kokonaisen tiimin hankkiminen tai yritysosto, tai joku yhdistelmä näistä. Skenaariotyön lopputulemana syntyneestä osaamiskartasta ja sen päivittämisestä tuli meille pitkän aikavälin työväline.”
Salla Vainio
Marketing Clinic
Jos megatrendit eivät tue kasvustrategiaasi, pitkällä aikavälillä peli on menetetty. Jos tukee, menestys ei ole taattu, mutta suunta on oikea.
Tunnista, missä bisneksessä tai millä toimialalla ollaan edellä teitä esimerkiksi digitalisaation osalta? Benchmarkkaa oman yrityksen toimintaa tunnistamiisi edelläkävijöihin.
Tyypillisesti kilpailija-analyysissä keskitytään havainnoimaan kilpailijoiden tekemistä. Katso analyysiä vaihteeksi siitä näkökulmasta, mitä kilpailijat eivät tee, ja miksi.
Älä arkaile ottaa esimerkkejä aivan eri bisnesalueilta, oman toimialan ulkopuolelta. Yllätyt siitä, miten hyvin erilaiset mallit sopivat yli bisneksien.
CO2 päästöt ja koronapandemia ovat hyviä esimerkkejä globaaleista ongelmista, joihin tarvitaan kipeästi yritysten kehittämiä ratkaisuja.
Pyri tunnistamaan aikaisia muutoksen merkkejä ympäristöstäsi. Jos muutoksen juna on jo kohdalla, kyytiin on vaikea hypätä. Varautunut selviää paremmin yllätyksistä.
Etsi kumppaniverkostosta kunkin osa-alueen parhaat osaajat, joiden kanssa lyöt hynttyyt yhteen. Pyri mukaan jo olemassa oleviin verkostoihin, koska hankkeet, joissa edes osalla toimijoista on jo kokemusta toisistaan, onnistuvat todennäköisemmin.
Kasvuaihioiden tunnistamisessa on tärkeää yhdistää dataa sekä ulkoisista että sisäisistä lähteistä koko ekosysteemin kanssa tehtävään ideointiin. Pohdi sidosryhmiä laajasti tunnistaaksesi oman ekosysteemisi.
Niiles Airola
KaukoInternational
Kasvuaihioiden pitää kummuta joko nykyisestä strategian ytimestä tai tulevasta strategian ytimestä. Keskittyminen on kultaa.
Kasvuaihioidenetsinnän ja työstön tulee olla läpinäkyvää ja systemaattista.Eteenpäin meno saadaan helpommin varmistettua, kun käsittelyä tuetaan sopivalla työkalulla.
Madalla kynnystä esittää uusia kasvuaihioita. Kerääminen pitää olla yksinkertaista, esimerkiksi lomakkeen kautta, ja ideat tulee läpinäkyvästi käsitellä ja niistä palkita.
Usein viimeiseksi pöytään tuotu idea tuntuu houkuttelevimmalta. Uusi on luontaisesti kivaa. Kasvussa asioita pitää kuitenkin jaksaa tehdä systemaattisesti ja pitkäjänteisesti. Älä kyllästy ideoihisi liian pian!
Aina ei tarvitse lähteä kehittämään seksikästä ja uutta, vaan kasvuaihioita voi löytyä läheltä ydintä. Tylsästä perusbisneksestäkin voi löytää kasvua, kun keskittyy olennaiseen.
Linkitä kasvuaihiotyö yrityksen strategiaan ja vastaavasti aseta kasvuaihiotyölle mittarit, mitä pitää saada aikaiseksi. Näin synnytät aihioita ja voit systematisoida prosessin.
Kasvu peittää alleen kipupisteitä nykyisessä toiminnassa. Näiden tunnistamisessa ja korjaamisessa on valtava orgaanisen kasvun
mahdollisuus.
Ulkopuolinen fasilitointi voi tuoda ajatuksia ja avata ajattelua, mutta usein parhaita konsultteja uusien ideoiden löytämiseen ovat omat asiakkaat ja yrityksen henkilökunta.
Kerää kasvuaihiot koko yritykseltä. Voi kuulostaa raskaalta, mutta yhä useampi kasvuryhmäläinen on yllättynyt positiivisesti tuloksista. Osallistaminen on hieno keino rakentaa jatkuvasti uudistuvan yrityksen kulttuuria ja lisätä sitoutumista tavoitteeseen.
Jatkuvan innovoinnin painopiste pitää olla henkilöstöllä. Työ ei saa olla liian hallitus- tai toimitusjohtajavetoista.
Robin Lindahl
Taaleri
Aseta kunnianhimoiset tavoitteet myös uusien asiakkuuksien hankkimiselle. Kirjaa ylös, keitä aiotte hankkia asiakkaiksi ja tehkää systemaattisesti työtä tämän eteen. Pilko kasvutavoitteet asiakastasolle.
Haastattelemalla asiakkaita yksittäin saat kyllä arvokasta dataa, mutta vielä syvemmälle pääset, kun dialogiin osallistuu useampi asiakas kerralla. Selvitä, kuka asiakkaalla ostaa ja kuka vaikuttaa - ja osallista dialogiin myös asiakkaan ylintä johtoa.
Tunnista, missä oma ydinosaamisenne on ja millä muilla toimialoilla tästä olisi hyötyä. Kokeile rohkeasti oman ydinosaamisen viemistä uuteen ympäristöön.
Pohdi, mille uusille asiakasryhmille nykytarjoomasi sopisi, ja millaisen toimijan kautta saisit yhteyden tähän asiakassegmenttiin.
Pohdi, mitä asiakas tarvitsee myymiesi tuotteiden rinnalle, jotta kokonaisuus olisi hänelle helpompi. Tutki asiakkaan arvoketjua eteen ja taaksepäin. Vertikaalinen kasvu on luontevaa.
Näytä, miten asiakkaan liiketoiminta paranee ansiostasi. Pyri ymmärtämään oman alueesi ulkopuolelle, millaisia tarpeita ja tavoitteita asiakkaalla on. Selvitä myös, mitä muita palveluita tai tuotteita asiakas käyttää.
Maksimoi loppukäyttäjäkontakti ja vuorovaikutus. Datalähtöinenmaailma luo aivan uudet mahdollisuudetloppukäyttäjien kanssa muodostettavalle yhteydelle.
Myyjiltä saatu palaute asiakaskunnasta on todella arvokasta. He tietävät usein parhaiten, mitä nykyiset asiakkaat kaipaavat.
Pohdi, millaisia tarpeita asiakkaalla on eri vaiheissa elinkaarta. Suunnittele tuote-/palvelutarjoomasi mätsäämään tähän.
Markus Wartiovaara
Rotator
Samu Hällfors
Framery
Pohdi, millä tuotteella tai palvelulla on parhaimmat menestymisen mahdollisuudet ulkomailla. Kun kotimaassa saavutettu brändietu katoaa uudella markkinalla, ratkaistaan peli puhtaammin suoraan tuotteeseen tai palveluun liittyvillä kilpailueduilla.
Yritysoston kautta voit avata kansainvälisen markkinan nopeastikin. Yritysostossa on kuitenkin omat riskinsä ja se tulisi tehdä pitkän aikavälin harkittuna liikkeenä. Yritysostoon valmistautumista ei saa jättää puolitiehen. Nopeisiin uuden markkinan kokeiluihin on parempi käyttää muita keinoja.
Saalista asiakasportfolioosi isompia yrityksiä, jotka toimivat eri maissa. Pyri saavuttamaan luottosuhde kotimaassa, ja ole valmis vastaamaan asiakkaan kysyntään myös omien rajojesi ulkopuolella.
Miksi haluat kansainvälistyä? Mikä nostaa eniten yrityksen arvoa? Haluatko luoda pohjoismaisen brändin vai auttaa nykyisiä asiakkaitasi enemmän heille tärkeillä markkina-alueilla?
Jos investointi uuteen markkinaan on pienehkö, voit lähteä suoraan testaamaan ja pilotoimaan markkinaan. Jos markkinan avaaminen vaatii investointeja (esimerkiksi tuotantoon tai rekrytointeihin), niin valmistelun ja markkina-analyysin rooli on merkittävä. Tee tällöin kotiläksyt kunnolla.
Pohtikaa kasvun mahdollisuuksia yhdessä. Sitoutuminen tekemiseen ja yhteisiin tavoitteisiin kasvaa.
Pidä kaikessa yrityksen toiminnassa kansainvälinen aspekti pinnalla koko ajan. Erityisesti järjestelmien ja nettisivujen muuttaminen myöhemmin eri kieliversioita tukevaksi voi olla raskasta. Rakenna kansainvälisyyttä reilusti etukenoon myös rekrytointien ja kyvykkyyksien kehittämisen kautta.
Jälleenmyyjien lisäksi luo suhteita kohdemarkkinaan esimerkiksi paikallisten kauppakamareiden tai yliopistojen kautta. Tämä vaatii pitkäjänteistä tekemistä, mutta opit taatusti tärkeitä asioita kohdemarkkinasta, joita et muualta kuule.
Timo Keski-Kasari
Juustoportti
Testaa ideat ja uudet tuotteet aina olemassa olevien asiakkaiden kanssa ja tuplaat onnistumisen mahdollisuutesi.
Yksi tärkeimmistä tuoteinnovaation lähtökohdista on se, että innovaatio lisää yksinkertaisuutta ja helppoutta asiakkaalle.
Pitkän jänteen kehittäminen edellyttää yritykseltä tervettä liiketoimintaa. Innovointi ja innovaatioihin satsaaminen ei onnistu, jos yrityksen arki on tulipalojen sammutusta.
Älä haali itsellesi satoja ja tuhansia asiakkaita, vaan keskittyy niihin muutamiin hyviin. Pohdi, miten tuotat jatkuvasti enemmän arvoa nykyisille asiakkaillesi ja miten tuotteistat tämän uudeksi tuotteeksi tai palveluksi.
Ihmiset haluavat ostaa yhä valmiimpia tuotteita ja halu tehdä itse vähenee. Pohdi, miten saisit omasta tuotteestasi seuraavan, yhä jalostuneemman ja valmiimman version asiakkaalle.
Uusi on usein kivaa, mutta onko se liiketoimintana järkevää? Erityisesti innovaatioihin ja tuotekehitykseen liittyvissä aihioissa on syytä pitää tiukka seula konseptin kaupallistamisessa alusta saakka. Pohdi tarkasti, skaalautuuko aihio todella ja onko sillä riittävä liiketoiminnallinen potentiaali.
Innovaatioita pitää pystyä tukemaan riittävin investoinnein. Ennen kuin annat vapaat kädet idearikkaille kehittäjille organisaatiossa, pohdi oletko aidosti valmis panostamaan tähän taloudellisesti.
Millaisia korvaavia tuotteita tai palveluita asiakas voisi käyttää omasi tilalla? Kehitä nämä mieluummin ajoissa itse, kuin että jäät odottelemaan kilpailijan liikkeitä.
Pohdi jokaisen tuotekehityshankkeen kohdalla, minkä ydinosaamisen päälle tämä rakentuu.
Johda tiedolla ensin omaa johtoryhmääsi. Tiedolla johtaminen on iso kulttuurimuutos, jossa ihmisten johtamiseen tulee kiinnittää erityistä huomiota.
Datan seuraamisen pitää olla säännöllistä, jotta silmä harjaantuu löytämään insightit. Datan ja datasegmenttien yhdistäminen on insight eli päätelmä. Vasta päätelmät kertovat jotain tarvittavista toimenpiteistä.
Kun dataa on kerätty, on tärkeää myös aloittaa sen analysointi rohkeasti. Se, että alussa tekee virhearvioita, ei kaada maailmaa, kun sen aloittaa pienissä asioissa. Aloita yhdestä kulmasta ja testaa, mikä toimii.
Tiedolla johtaminen mahdollistaa kasvun hakemisen sisältä käsin. Data paljastaa usein jotain, mitä et vielä tiennyt liiketoiminnastasi. Näihin mahdollisuuksiin tarttumalla voit löytää merkittävääkin kasvupotentiaalia, esimerkiksi asiakaskäyttäytymiseen liittyen.
Lukujen summa ei kerro mitään, mutta segmentit, joista data muodostuu kertovat paljonkin. Helpoin datan lähde on nykyiset asiakkaat, aloita heistä.
Tiedolla johtamista tarvitaan jatkossa yhä enemmän. Panosta tähän osaamiseen. Vertaile myös henkilöstön osaamista datan avulla: Miksi parhaat työntekijät suoriutuvat hyvin? Miten tämän tiedon avulla voisi kouluttaa muita?
Aloita tiedon keräämisellä ja yhdistämisellä pyrkien ymmärtämään puutteellistakin dataa ja analysoimaan sitä. Tätä kautta alat ymmärtää, mitä haluat tietää ja olet paremmin valmistautunut mahdolliseen järjestelmähankkeeseen.
Mielipiteet ja luulot ovat usein vääriä. Data ei valehtele, ja tiedolla johtamisessa kasvukapteenin tulee olla avoin myös haastamaan omia aikaisempia ajatuksiaan ja uskomuksiaan.
Datan kerääminen ei ole arvokasta vain itselle, vaan se on itsessään jo lisäbisnesmahdollisuus!
Laskuta asiakasta aidosti tuotetun lisäarvon tai tuotetun lisäkassavirran mukaan. Pilotoi lähestymistapaa valittujen asiakkaiden tai casejen osalta, koska hyödyn myyminen ja oikean hinnoittelumallin löytäminen vaatii kokeiluja. Usein hyödyn myymiseen vaikuttaa myös useampi ulkopuolinen tekijä, jotka pitää riskien osalta ottaa riittävällä tasolla huomioon.
Siirryttäessä tuotemyynnistä palvelumyyntiin tilanne on uusi myös asiakkaalle. Kouluta rohkeasti asiakasta uudenlaiseen ostamiseen. Muista, että palvelun ostamisessa päätöksentekijä ja/tai päätöksentekoprosessi voi erota paljonkin siitä, mihin olet aiemmin kyseisen asiakkaan kanssa tottunut.
Palveluiden kehittämisen ja tuottamisen pitää olla paljon nopeampaa kuin perinteisessä tuotebisneksessä. Tunnista, että palvelukehitys vaatii eri kyvykkyyksiä kuin tuotekehitys.
Kasvata luottamuspääomaa jakamalla riskejä yhteistyön alkuvaiheessa. Luo molempia osapuolia kannustavat hinnoittelumallit.
Ison investoinnin sijaan asiakas voi olla kiinnostuneempi käyttöön perustuvasta veloituksesta. Pohdi, onko asiakkaalle hyödyllisempää, että tuotteesi menee CAPEXiin vai OPEXiin. Tuotteista palvelu asiakasta kiehtovan arvolupauksen ympärille ja varmista, että asiakas on valmis tästä maksamaan.
Tarjoamasi data ja palvelut sitouttavat asiakasta. Jos pystyt parantamaan asiakkaan käyttöturvallisuutta tai kehittämään asiakkaan omia kyvykkyyksiä palveluillasi, asiakkaan on vaikea vaihtaa sinut pois.
One size fits all -ajattelu on mennyttä. Paketoi tuotteesi ja palvelusi muutamaan eri tasoon, joissa arvolupaus ja hinta on erilainen.
Mika Viskari
Wunderdog
Etämyynti säästää valtavasti aikaa aiemmin vaadittuun matkustamiseen verrattuna. Allokoi tämä säästynyt aika esimerkiksi prospektointiin.
Digitaalisten kanavien aikakaudella myynnin datapohjaisuus voi aluksi yllättää. Tähän kannattaa kuitenkin panostaa.
Kun pohdit uusia myyntikanavia, laske auki, minkä osan kasvusta ne oikeasti voivat kattaa. Älä rakenna kanavia, joiden hoito vie enemmän aikaa kuin mitä ne tuottavat kasvua.
Key Account Management ei toimi, jos et luo prosesseja ja toimintamalleja sen ympärille. Kvartaaleittain tapahtuva systemaattinen dialogi asiakkaan ylimmän johdon kanssa Steering Group -henkeen on hyvä paikka tunnistaa uusia kasvuaihioita.
Ammattimaista myynnin johtaminen. Etsi ne tahot, jotka ovat parhaita digitaalisessa myynnissä ja pyri oppimaan heiltä. Kokeile käytäntöjä valituilla asiakkailla ja laajenna käyttöä oppien perusteella. Tarjoa aidosti myyntityötä tukevat työkalut, mutta varo tuomasta ylimääräistä byrokratiaa.
Lyhennä tapaamisaikaa uusien prospektien kanssa. Uusille asiakkaille myyminen vie usein kalenteriajassa pidempään. Tapaa uusia prospekteja lyhyemmän aikaa, mutta useammin, niin tiivistät myyntisykliä.
Tunnista ne tuotteet ja palvelut, jotka on mahdollista myydä verkossa. Teslankin voi ostaa verkossa, kyllä voi sinunkin tuotteesi!
Etämyynnissä maantieteelliset rajat hälvenevät. Pohdi, toimisiko nykyisessä myyntiorganisaatiossasi paremmin esimerkiksi toimiala- tai asiakassegmenttikohtainen vastuunjako maantieteellisten rajojen sijaan?
Digitaalinen myynti ei onnistu liian monimutkaisen portfolion kanssa. Selkeys
ja yksinkertaisuus on kaikki kaikessa.
Myynti ja markkinointi eivät ole enää erillisiä funktiota. Muutos yhteiseen toimintamalliin parantaa tuloksia.
Satsaa luottokumppaniin digitaalisenmyynnin ja markkinoinninpalveluissa.
Liidikone tuo arvoa vasta, kun liidejä pystytään pisteyttämään ja arvioimaan. Miten tunnistat, mitkä liidit johtavat kauppaan?
Pohdi, miten hyödynnät tyytyväisiä asiakkaita kasvussa. Hyödynnä asiakaspalautetta palvelukokemuksen kehittämisessä tai kutsu asiakas virtuaalitapahtumaan kertomaan kokemuksistaan.
Digitaalisissa kanavissa kokeiluista oppii tehokkaimmin. Mikäli kokeilu ei tuota tulosta, se on helppo lopettaa.
Pohdi, millaisen brändikokemuksen haluat mahdollistaa asiakkaalle. Ostopäätös on entistä enemmän arvovalinta.
Kuluttajakaupassa mennään markkinoinnin ja myynnin osalta eturintamassa. Hyödynnä näitä oppeja ja kanavia soveltuvin osin myös B2B asiakkaiden kanssa, esimerkiksi sisällöntuotannon ja vaikuttajamarkkinoinnin osalta.
Kuluttajien mielipidevaikuttaminen tapahtuu pitkälti somessa. Etsi oman toimialasi vaikuttajat ja mätsää yhteistyö heidän kanssaan strategiaanne.
Kun brändi on vahva, niin asiakassuhde ei ole niin riippuvainen myyjän henkilökohtaisesta kontaktista tai yksittäisestä tuotteesta.
Kun oma jengi kyllästyy mainontaan ja viestintään, niin sen elinkaaresta on mennyt vasta kolmannes. Rummutusta tulee jaksaa jatkaa tästä huolimatta.
Ostajien tietämys ja ymmärrys tuotteista on huomattavasti laajempi kuin aikaisemmin, ja tietoa etsitään pitkälti verkosta. Sisällöntuotanto palvelee tätä ja lämmittää asiakasta, minkä jälkeen soitto perään voi olla hyvinkin tehokas.
Someen panostaminen kannattaa, jos tavoittelet uusia, ennestään tuntemattomia asiakkaita. Tietyn rajatun segmentin tavoittamiseen ja siihen tutustumiseen somea voi myös hyödyntää.
Kasvuaihioita pitää etsiä systemaattisesti. Sille pitää myös varata aikaa, muuten se jää päivittäisen johtamisen jalkoihin. On tärkeää sitouttaa asiakkaat mukaan kasvuun, tuottaa heille isompaa lisäarvoa yhteisen kehitystyön kautta.
Viimeinen vuosi on mennyt koronan ja uudistumisen kanssa tasapainotteluun, eikä tilanne vieläkään ole ohi. Nyt suunnitelmissa on kuitenkin ottaa ryhtiliike kasvun systemaattiseen hakemiseen.
Meidän tulee selkeyttää ja määritellä prosessi sekä vastuuhenkilöt kasvuaihiotyölle. Erityistä huomiota tulee kiinnittää siihen, ettemme ajattele kaikkien asiakaslähtöisten kehitysaihioiden olevan sama kuin kasvuaihiot. Kehitysaihioilta puuttuu usein skaalautuvuutta. Kasvuaihioita saa olla vain rajallinen määrä, eli priorisointia tarvitaan.
Ota kaikki kumppanit ja sisäiset asiakkaat mukaan kehitysprosessiin. Kaikkien työpanos ja kehitysideat merkitsevät.
“Perinteisellä toimialalla on helpompaa löytää operatiivisia kehityshankkeita - sellaista jotain pientä kivaa - mutta on vaikeampaa löytää kasvuaihioita ison kasvuloikan aikaansaamiseksi. Kasvuryhmän oppien mukaisesti tällöin ei siis tehdä samaa vanhaa enemmän, vaan pohditaan aidosti, miten voimme uudistua ja miten tästä uudistumisesta seuraa kasvua. Meille uudistuminen oli tärkeää, koska näimme kasvun mahdollisuudet kovin rajallisiksi perinteisessä liiketoiminnassamme. Näistä lähtökohdista me Saalastilla päädyimme pohtimaan yritysostoa yhtenä keinona kasvustrategiamme toteuttamiseen. Yritysosto ei siis ollut itsetarkoitus, vaan keino Törkeen lupauksen saavuttamiseksi.
Kun aletaan miettiä laajasti uudistumista, on houkutus tehdä "ihan mitä tahansa" valtavan suuri. Pitää muistaa pitää jalat maassa. Yritysostoa työstäessä teimme hallituksen voimin listan asioista, joita edellytämme ostettavalta yritykseltä. Yrityksen tuli mm. olla hyvien puolella ja kestävän kehityksen asialla. Halusimme jatkuvaa laskutusta ja riittävän kannattavaa liiketoimintaa, ei pelkkää projektibisnestä, ja että ostettavalla yrityksellä on joko eri asiakkaat tai sen liiketoiminta on eri suhdannesyklissä kuin meillä. Etsimme yritystä, joka jakaa kanssamme yhteiset arvot, ja jolla on vahva tarina ja tarkoitus, sekä erityisosaaminen ja oma teknologia. Etsimme myös yritystä, jonka avainhenkilöriskit ovat hallittavissa, ja joka paranee käsissämme - jonka me voimme kyvykkyyksillämme saattaa nopeamman kasvun tielle. Ankarastakin kriteeristöstä huolimatta tunnistimme ja skannasimme paljon potentiaalisia yrityksiä. Noin 50 yritystä piti käydä läpi, ennen kuin löysimme ensimmäisen, joka aivan erityisen hyvin tuntui vastaavan meidän kriteeristöämme.
Systematisointi, jota harjoitimme tässä yritysostossa, toimii kaikenlaisten kasvuaihioiden etsinnässä. Usein ajatellaan, että systematisointi on “ISO 9000”, joka tappaa kaiken luovuuden. Itse olen hyvässä yhteisymmärryksessä tästä eri mieltä. Hyvä systematiikka, jota ei tehdä systematiikan, vaan lopputuloksen vuoksi, parantaa sekä prosessia että lopputulosta. Systematiikka ei tietenkään saa estää parempien ideoiden mukaan tuloa, vaan systematiikkaan pitää sisällyttää uusien ideoiden arviointi jatkuvan parantamisen hengessä.
Mikä on paras keino päästä Törkeeseen lupaukseen? Kasvuaihioiden etsintäprosessia on helpompi parantaa, kun se on ensin systematisoitu. Tähän tarvitaan kriteeristö, jonka pitää olla hyvällä tavalla ankara ja yrityksen tarkoituksen mukainen.”
Timo Saalasti
Saalasti
Kriteeristön määrittäminen on tärkeä osa työstöä. Pohdi mitä haluat, luo sisäinen prosessi, kirjaa systemaattinen kriteeristö ja pidä kiinni kriteereistä.
Ei pidä väheksyä kokemuksen ja mutun merkitystä varsinkin, jos se on perustunut systemaattiseen datan analysointiin. Aihioiden ideoinnin voi tehdä suurella pensselillä ja sitten suodattaa mutulla ennen tarkempia laskelmia.
Kasvuaihioiden skaalautuvuus on kasvun kannalta elinehto. Synergia nykyiseen toimintaan rakentaa luonnollisen sillan tulevaisuuden skaalautuvaan kasvuun.
Kehitystä viedään eteenpäin kriteeristön analyysin kautta. Muista kuitenkin huomioida myös ideat, jotka eivät ehkä heti alussa täytä kaikkia kriteereitä.
Toimiva prosessi varmistaa etenemisen. Varo, ettei hyvät ideat kuitenkaan kaadu byrokratiaan ja kankeaan malliin.
Oleellinen asia kasvuaihioiden innovoinnille ja kehitykselle on oikeanlainen kulttuuri yrityksessä sekä selkeä prosessi ja vastuuttaminen aihioiden eteenpäin viemisessä.
Tämä Scaled Agilen tekniikka ottaa huomioon aihion asiakasarvon, aikakriittisyyden ja riski/mahdollisuustekijän. Näiden summa jaetaan aihion toteuttamisen kestolla.
Ensin pitää systematisoida ennen kuin voi kehittää. Aloita päättämällä, mitä määritellään, sitten määritelkää selkeästi ja tämän jälkeen keskittykää kommunikoimaan yhteisen ymmärryksen synnyttämiseksi.
Taloudellisten kriteerien ja mittareiden lisäksi erityisesti innovaatioihin perustuvien kasvuaihioiden osalta vaikutus yrityksen brändiin on syytä tarkastella systemaattisesti.
Kasvuaihioiden kohdalla liika analysoiminen voi olla kuolemansynti. Testaa ideoita ketterästi, jolloin toimimattomat ideat saadaan nopeammin kierrätykseen tai tapettua.
Haettaessa kasvua tulee ensiksi kartoittaa ihmisten osaaminen ja halu kasvaa. Kasvun luomiseen tarvitset niitä, jotka omasta halustaan tahtovat juosta. Voit saada haluttomat hetkeksi liikkeelle kovalla työnnöllä, mutta lopulta vauhti pysähtyy, kun et jaksa enää.
“Kasvu lähtee henkilöstöstä. Aiemmin meillä oli haasteena rekrytointi, meille ei hakenut oikeanlaisia ihmisiä viemään organisaatiota uudelle tasolle. Teimme muutoksia tapaamme rekrytoida ja aloimme tietoisesti luomaan työnantajamielikuvaa. Nykyisin meille hakee enemmän tarvitsemiamme kykyjä. Hämeenlinnalainen maataloustoimija ei ehkä ole houkuttelevin työnantaja nuorille kyvyille, joten meidän tulee jatkossakin tehdä lujasti töitä oikean osaamisen varmistamiseksi.
Rekrytointien myötä yritykseen on syntymässä uusi sukupolvi, joka on tullut kasvuyritykseen töihin. Tämä sukupolvi ottaa kasvustrategian itsestäänselvyytenä, asiana, jota haluamme yhdessä tavoitella, ja innostuu kunnianhimoisista tavoitteista ja kasvun aikaansaamisesta. Samanaikaisesti yrityksessä on myös henkilöstöä, joka on ollut yrityksessä pidempään, ja joiden on vaikeampi hyväksyä nopeaa muutosta.
Olemme pilkkoneet Törkeen lupauksemme - tavoitteemme kasvaa 50 miljoonasta 100 miljoonaan - toimenpiteiksi, ja kasvun haasteemme ei ole siinä, etteikö kasvuaihioita tai -hankkeita löytyisi riittävästi. Kasvun avaimet ovat omissa käsissämme ja haasteemme on enemmän kasvun toteuttamisen puolella. Riittääkö meillä organisaationa ja johtona rahkeet nousta seuraavalle tasolle?
100 miljoonan yritys vaatii jo aivan erilaista johtamista ja erilaisia toimintamalleja kuin 50 miljoonan yritys. Seuraavaksi meidän tulee varmistaa, että kasvu muistetaan arjessa, ja että kasvua lähdetään tekemään joka tasolla, niin uusien kasvustrategiaa hengittävien kuin pidempään talossa olleiden toimesta. Jokaisen tekeminen tulee muuttumaan tällä matkalla, minunkin.”
Oskari Korhonen
NHK-Keskus
Kasvuaihio tulee vastuuttaa selkeästi jollekin, ja hänet tulee vapauttaa riittävästi olemassa olevista vastuista. Yksi uusi liiketoimintalähtö per kasvukapteeni on hyvä nyrkkisääntö. Kasvuaihioiden toteutus on puolestaan koko organisaation yhteinen asia.
Nosta lypsylehmäliiketoiminnan pyörittäjiä säännöllisesti esille. Kasvun rahoittamiseen tarvitaan tasaista liiketoimintaa, ja jokaisen tulee ymmärtää roolinsa tärkeys kokonaisuudessa.
Jokaisella kasvuhankkeella täytyy olla omistaja, joka on sitoutunut projektiin ja jolla on aikaa viedä hanketta eteenpäin. Mitä merkittävämpi aihio, sitä tärkeämpää omistajuus on. Varmista myös, että kasvuhankkeen vetäjällä on valta ja oikeus käyttää matriisissa organisaation eri tasojen resursseja toteutukseen.
Ota henkilöstö mukaan kasvuaihioiden etsimiseen ja työstämiseen. Koko porukan osallistaminen nopeuttaa kehitysprosessia. Kasvuaihion valinnassa kannattaa kiinnittää merkittävästi huomiota organisaation sisäiseen kyvykkyyteen ja erityisesti innokkuuteen viedä kasvuaihiota eteenpäin.
Rohkaise ja innosta henkilöstöä esittämään sekä jalostamaan kasvuaihioita, mutta perustele myös miksi priorisointia vaaditaan tulosten saavuttamiseksi. Onnistumiseen vaaditaan koko organisaation panostusta!
Merkittäviä kasvuhankkeita voi olla käynnissä vain muutamia kerrallaan. Listaa kaikki käynnissä olevat hankkeet ja kyseenalaista vielä kerran, onko realistista odottaa kasvuhankkeilta merkittäviä tuloksia mikäli kehityshankkeiden lista on pitkä.
Kriteereiden muodostamisen lisäksi ne pitää viestiä, jotta ne voivat ohjata ideointia.
Kasvuryhmän tehtävänä on aika ajoin käydä läpi uusia kasvuaihioita ja mahdollisuuksia. Ryhmän perustaminen on hyvä ensimmäinen askel jatkuvan kasvuaihiotyön synnyttämiseksi.
Yhteisen ymmärryksen rakentaminen vaatii viestien toistamista. Johto päättää, mihin keskitytään ja viestii tästä johdonmukaisesti.
Kasvuryhmän malli erottaa kasvuaihiot kasvuhankkeista on ollut itselle merkittävä oivallus. Jaottelu on hyvä tapa keskustella ideoista - onko idea vasta pohdintavaiheessa vai täyttääkö se kriteerit ja on kasvuhankemateriaalia? Näin luodaan onnistumisen edellytykset kasvuhankkeelle.
Henkilöstö pitää saada kasvuun mukaan. On pystyttävä selittämään koko henkilöstölle, miksi kasvamme näin nopeasti ja miksi haluamme kasvaa vieläkin lisää.
Onnistuimme kirkastamaan kasvuaihioiden työstön kriteereitä johtoryhmän sisällä, kiitos Kasvuryhmän työpajassa käydyn keskustelun. Emme ole aikaisemmin käyttäneet selkeitä kriteereitä, mutta käytämme jatkossa. Parviälyä mukaan enemmän!”
Tärkeintä oli ymmärtää fokuksen merkitys. Emme voi olla kaikkialla samaan aikaan, vaan uudet markkina-alueet on priorisoitava.
Priorisointi, vastuuhenkilön sekä hankkeen resurssien ja aikataulun määrittäminen kaikille kasvuhankkeille on tärkein asia. Jatkossa meidän tulee myös kiinnittää enemmän huomioita markkinapotentiaalinsuunnitteluun (esim. €) ja sen testaamiseen ennen kuin päätetään mennä eteenpäin.
Systemaattisuus kasvuaihioiden etsinnässä ja kriteeristössä on avain. Pitää varata riittävästi aikaa kasvuaihioiden työstämiseen niiden kaikissa vaiheissa. Omistajuus on rakennettava niin, että kasvuaihiolla on promoottorinsa ja että organisaation sitoutuminen on huomioitu.
