.png?width=1022&name=25%20Kasvukapteeni%20pohtii%20(1).png)
“Perustin verkossa autoja myyvän Autolle.comin vuonna 2014. Yritysidea lähti liikkeelle halustani muuttaa autoalaa. Olin aiemmassa työssäni 100 000 km tien päällä vuosittain ja tiesin auton vaihtamisen olevan kallista. Halusin tehdä auton vaihtamisen edullisemmaksi ja helpommaksi. Haave yrityksen perustamisesta meinasi kaatua kuitenkin lainaneuvotteluihin pankkien kanssa. Loppujen lopuksi käytin yrityksen perustamiseen keittiöremonttia varten saatua rahoitusta.
Yritys lähti liikkeelle pienestä, ikkunattomasta teollisuusalueen peltihallista Oulussa. Auton ostaminen ilman vierailua fyysisessä autokaupassa oli 2014 vielä tavatonta, mutta lähdin kehittämään tätä jo pelkästään siitä syystä, että hallin yläkerran toimistoon ei kehdannut tuoda asiakkaita. Ensimmäiset vuodet yrittäjänä olivat kovia, mutta haaveilin jo tuolloin isosti. Tavoitteena oli tulla Euroopan parhaaksi. Haastattelua tekemään tulevalle toimittajalle uskalsin jo kertoa, että vuonna 2020 yritys tulee tekemään myyntiä 200 miljoonalla eurolla. Viime vuoden liikevaihto oli yli 60 MEUR ja kasvua tuli 45 %. Myös tulos saatiin voitolliseksi, mikä oli tärkein tavoite. Tulevina vuosina myös tuon 200 MEUR myynnin pitäisi mennä rikki.
Voin sanoa olevani sarjayrittäjä, olen urani aikana aloittanut melkein 40 erilaista liiketoimintaa. Ideoista ei siis ole ollut pulaa, vaan haaste on ollut enemmänkin, miten valitsen niistä potentiaalisimmat toteutettaviksi ja saan nämä valitut menestymään. Vuonna 2018 Kasvuryhmän Kaski -tapahtumassa sain oivalluksen: “Aina, kun kehität uuden kasvuaihion, laita siihen maksimaalinen panostus ja paras henkilö sitä vetämään. Pienillä panostuksilla saa pieniä tuloksia ja isoilla panostuksilla isoja.” Tämä oivallus oli lähtölaukaus itselle asioiden tekemiseen uudella tavalla. Tämän jälkeen laitoimme kaikki paukut digitalisaation tuomiin mahdollisuuksiin ja niiden validointiin. Hanketta vetämään valittiin huipputekijät ja ostimme myös IT-talon, jonka myötä hanke saatiin nopeasti käyntiin. Hankkeeseen satsattiin sekä rahallisesti että ajallisesti isosti - niin paljon, että tekisi pahaa epäonnistua!
Sittemmin kasvuaihioita on karsittu reilustikin. Esimerkiksi kaikki kasvuaihiot, joille ei ole löytynyt hyvää vetäjää, on tiputettu pois. Lisäksi olemme panostaneet perusasioiden korjaamiseen eli kannattavuuden parantamiseen. Koska autojen kannattavuus selviää vasta vuoden päästä ja jälkimarkkinointikulut ovat suuria, päätimme satsata asiakaskokemukseen ja palveluun. Enää emme luvanneet edullisuutta ja halvimpia vaihtoautoja, vaan siirryimme myymään autoilua. Kun kannattavuus ja perusasiat saatiin kuntoon, ei kasvun vuoksi ole tarvinnut enää tehdä temppuja.
Nopea testaaminen on uusien kasvuaihioiden elinehto. Asetamme testaamiselle aina aikarajan, tyypillisesti muutaman kuukauden mittaisen, jonka aikana asetetut tavoitteet tulee saavuttaa. Näin meillä on selvä päämäärä, mihin asti “lyödään päätä seinään”. Tämän myötä avainhenkilöt sitoutuvat tavoitteisiin täysillä ja tietävät, mihin tähdätään. Mikäli asetettuihin tavoitteisiin ei aikarajan puitteissa päästä, niin hanke siirretään syrjään tai organisoidaan uudelleen.
Olen valmis uudistamaan yritystäni aina tarpeen tullen. Uudistuminen on mielestäni epävarmuuden hyväksymistä. Kun massa liikkuu samaan suuntaan kanssasi, tai kilpailijat ovat kopioimassa sinun tekemistäsi, on jo aika uudistua ja löytää uusia kasvun lähteitä. Vaatii aivan yhtä paljon rohkeutta yrittää ja epäonnistua, kuin yrittää ja onnistua. Olemme tällä hetkellä yksi nopeimmin kasvavista toimijoista luokassamme sekä Euroopan johtava autokaupan digitalisoija. Pienestä peltihallista olemme päässeet hyvälle kasvu-uralle kunnianhimoisen haaveeni sekä tarkasti valittujen ja nopeasti testattujen panostusten ansiosta.”
Niklas Nukari
Autolle.com
Mieti, mikä on lyhin mahdollinen aika, missä voi saada tuloksia. Jos puhutaan vuosista, eikä kuukausista, on usein joku kivi jäänyt kääntämättä.
Kulttuuri, draivi ja asenne lähtee kasvuaihion vetäjästä. Jos puheesta puuttuvat alusta pitäen konkretia, määrätietoisuus ja tuloksellisuus, voit olla varma, että ensimmäisten kuukausien aikana ei ole muuta toiminnassa kuin uuden toimipisteen printteri.
Yritysostolla voi kasvaa nopeasti ja kannattavasti, erityisesti silloin, kun bisnes vaatii paikallista tuntemusta ja suhteita. Greenfield -lähestymistavan kustannukset voivat olla aluksi pienemmät, mutta se vie myös huomattavasti enemmän aikaa. Kansainvälistymisstrategiaa valitessa tulee punnita tarkoin valittuun liiketoimintamalliin parhaiten sopiva keino.
Kasvuaihioiden kohdalla liika analysoiminen voi olla kuolemansynti. Testaa ideoita nopeasti, jolloin toimimattomat ideat saadaan nopeammin kierrätykseen tai tapettua. Älä omi ideoita liikaa, koska omia pentuja on vaikeampi työntää ulos.
Aikatauluta, johda projektia, mittaroi eteneminen ja varaudu yllätyksiin. Yllätykset on nopeampi ratkaista silloin, kun omistajien, hallituksen ja johdon tahtotila on yhtenäinen.
Olli Kilpi
CAP-Group
Sami Ensio
Innofactor
Usein starttaajat ja kasvattajat ovat eri porukka. Suunnittele seuraava vaihe jo ennakkoon ja synnytä toistettava kasvun resepti.
Valitse kasvuhankkeista vain ne parhaimmat. Näin voit resursoida ne järkevästi ja henkilötkin ovat mukana täydellä fokuksella.
Yksikin kokonaisuutta koordinoiva kokopäiväinen kehitysresurssi voi saada ihmeitä aikaan projektijohtamisen saralla, jos yrityksessä ei ole totuttu hankkeistamiseen. Tämä Project Management Officen henkilö voi myös toimia yhteisenä linkkinä eri liiketoiminta-alueiden välillä ja olla monessa asiassa toimitusjohtajan oikea käsi kasvuhankkeiden osalta.
Vaativiin kasvuhankkeisiin pitää panostaa moninkertaisesti verrattuna kehityshankkeisiin. Vain eksponentiaalinen panostus tuo eksponentiaalisia tuloksia.
Aitoa kasvuhanketta ei viedä läpi oman työn ohella. Kasvuhanke on projektoitava ja pyrittävä pitämään sopivasti erillään päivittäisestä liiketoiminnasta. Mikäli perusbisneksen ja kasvuhankkeiden rajapinta ei ole selvä, ei kasvuhankkeilla usein ole dedikoituja resurssejakaan.
Hankkeen onnistumiseen tarvitset insightin ja hyvien tyyppien lisäksi intohimoa. Hyväkin kasvuhanke saattaa kuolla, jos sillä ei ole intohimoista vetäjää.
Anna esimerkiksi kasvuhankkeen alussa toimeksianto, että 6-12 kuukaudessa pitää kasvattaa itselleen seuraaja.
Tunnista nykyisen liiketoiminnan luottopakit ja analysoi heidän kasvuhalukkuutensa. Liikkeellelähtöä jarruttaa henkilö, joilla on operatiivista osaamista, mutta ei aitoa muutoshalua. Mikäli luottopakin kyvykkyys ja kasvutahto riittävät, niin parhaimmillaan kasvuhanke mahdollistaa uusia urapolkuja. Muista paikata syntynyt aukko rekrytoinnilla!
Markus Aho
Varma
Aleksi Lehtonen
Nordea
Juha Saarela
Puuilo
Edellytys kasvustrategian toimeenpanossa onnistumiselle on se, että omistajat, hallitus ja johto ovat kaikki samassa veneessä menossa samaan suuntaa. Omistajilta ja hallitukselta vaaditaan selkeä tahtotila ja tuki. Tämä mahdollistaa kasvuhankkeiden etenemisen ja vaikuttaa myös johdon sitoutumiseen.
Omistuksen avaaminen ei tarkoita, että yritystä oltaisiin myymässä. Rahoitusinstrumenttien valikoima on kasvanut viime vuosina merkittävästi, ja eri kasvun vaiheisiin sopii erilainen omistusrakenne. Lyhytaikainen omistus ei välttämättä tarkoita lyhytjänteisyyttä. Ole avoinna tutkimaan erilaisia vaihtoehtoja erilaisilla aikajänteillä.
Avaa rahoittajille kasvun tiekarttasi riittävän ajoissa. Älä mieti vain seuraava askelta, vaan mieti 3-4 askelta eteenpäin. Ole liikkeellä heti, kun ajatus alkaa hahmottua, niin parannat merkittävästi mahdollisuuksiasi rahoituksen saamiseen.
Pohdi, mille uusille asiakasryhmille nykytarjoomasi sopisi, ja millaisen toimijan kautta saisit yhteyden tähän asiakassegmenttiin.
Tero Kosunen
Fidelix
Ellet osaa kirkastaa kasvuhanketta ja sen roadmapia, sinulla ei todennäköisesti ole vielä kaikkia sen toteuttamiseen vaadittavia kyvykkyyksiä.
Tunnista, mitä osaamista yrityksessäsi jo on ja mitä osaamista tarvitset lisää. Tee suunnitelma siitä, miten hankit tarvittavan osaamisen rekrytoinneilla tai kumppaniverkostoa vahvistamalla.
Jos tavoittelet kansainvälistä kasvua, ensimmäinen askel tulisi olla kansainvälistää organisaatiotasi tai hallitustasi. Voit tehdä etupainotteisesti kansainvälistymisen askeleita jo ennen kuin myyt yhtäkään tuotetta tai palvelua Suomen rajojen ulkopuolelle.
Hyödynnä tarvittaessa ulkopuolista kartoittajaa. Kouluta, rekrytoi, partneroidu ja/tai osta tarvittavat kyvykkyydet. Suosi jälkimmäisiä, sillä kouluttamiseen on harvoin käytännössä riittävästi aikaa.
Jotta pystytään tunnistamaan kyvykkyyksiä, täytyy tietää, mikä ennustaa työssä suoriutumista. Yleensä keskitytään koviin taitoihin, koska niitä on helppo mitata. Pehmeät taidot ennustavat kuitenkin kovia taitoja paremmin työssä suoriutumista. Pehmeitä taitoja voi myös oppia!
Haastattelusta lähtien hakijoille kannattaa olla rehellinen, millaiseen yritykseen he ovat tulossa. Muuten teet vain karhunpalveluksen molemmille.
Jos yrität headhuntata tai jahdata henkilöä tiettyyn roolin, niin hän ei välttämättä lähde mukaan. Panosta jahtaamisen sijaan organisaation houkuttelevuuteen.
Kasvuhankkeiden toimintasuunnitelmat on äärimmäisen tärkeää resursoida kunnolla. Hankkeille on keskeistä löytää oikeat ihmiset, joilla on kyvykkyydet, selkeät tavoitteet sekä kasvuhalukkuus ja intoa hankkeiden eteenpäin viemiseksi. Pitää siis olla myös kykyä ja resursseja - pelkkä innostus ja motivaatio ei yksin riitä. Ihmiset ovat usein joko perässä vedettäviä tai kiinni pidettäviä. Heistä tulisi tunnistaa nämä jälkimmäiset. Kun olet löytänyt oikeat ihmiset, anna heille tarpeeksi liikkumatilaa ja alusta kasvaa, muuten he lähtevät muualle kasvamaan. Osaajia, oikeita talentteja, on vaikea löytää ja kilpailu heistä on kovaa. Yksi keino on kasvattaa osaajia itse oman organisaation sisältä.
Jokainen törkeetä kasvua tavoitteleva yritys hakee jollakin aikavälillä kansainvälistä kasvua. Maakuntasarjan joukkueella harvemmin pärjää Mestareiden liigassa. Kun lähdetään tekemään kasvuloikkaa, pitää valmistautua siihen, että todennäköisesti tekijät vaihtuvat aika rajusti matkan varrella, ja olla myös rohkea tekemään näitä muutoksia. Jos yrityksesi kilpailuetu on voittava, saat varmasti mukaan myös kansainvälisiä tyyppejä. Oletko sinä tämä houkutteleva työnantaja, jonka voittavaan joukkueeseen jengi haluaa liittyä?
“Soilfood on kasvanut viidessä vuodessa nollasta kymmeneen miljoonaan euroon ja seuraavan neljän vuoden aikana tavoitteemme on tuplata liikevaihtomme. Kasvu ei olisi ollut mahdollista, mikäli sitä ei olisi johdettu määrätietoisesti ja järjestelmällisesti. Kasvuyhtiössä prosessien merkitys on keskeinen, koska ne takaavat, että ajasta, paikasta ja tekijästä riippumatta teemme asiat samalla, ennalta määritellyllä tavalla. Tämä takaa laadun, kannattavuuden ja asiakastyytyväisyyden. Prosessi voi kuulostaa pelottavalta tai monimutkaiselta termiltä, mutta yksinkertaisuudessaan sillä tarkoitetaan kuvausta siitä, miten jokin asia tehdään. Ilman toimivia prosesseja johtajien arki menee helposti tulipalojen sammuttamiseen, eikä pitkän aikavälin kasvun luomiseen. Lopputulos on juuri yhtä hyvä tai huono kuin prosessi sinne pääsemiseksi. Uskon vahvasti ajatukseen, että prosessi kannattaa kuvata, mikäli on olemassa merkittävä riski, että tekemällä asian eri tavalla tai jättämällä jonkin välivaiheen tekemättä syntyy poikkeama, josta syntyy taloudellista tappiota. Soilfoodissa olemme tämän takia panostaneet merkittävästi prosessien määrittelyyn, kuvaamiseen ja kehittämiseen.
Toimivien prosessien lisäksi kasvustrategian toimeenpanemiseksi on syytä keskittyä hyvän strategian määrittelyyn, viestimiseen ja pilkkomiseen. Strategia tehdään ensisijaisesti johtoryhmää ja henkilöstöä varten, ja toissijaisesti hallitukselle ja osakkeenomistajille. Hyvä strategia lähtee arvoista ja tähtää visioon. Soilfood on kiertotalousyritys, jonka tavoitteena on korvata neitseellisiä raaka-aineita kierrätetyillä materiaaleilla mahdollisimman paljon, mahdollisimman nopeasti. Jalostamme teollisuuden sivuvirroista - jätteistä, jotka menisivät kaatopaikoille - lannoitteita hyötykäyttöön. Samalla vähennämme päästöjä ja lisäämme maaperän hiilivarastoja. Tärkein tavoitteemme on omalta osaltamme tehdä parempaa maailmaa. Jos kysyt soilfoodilaiselta, miksi olet meillä töissä, ei häntä niinkään kiinnosta yrityksen liikevaihto, vaan yrityksen tarkoitukseen ja arvoihin liittyvät asiat. Tämän vuoksi tulemme kääntämään myös palkitsemisjärjestelmämme päästöjen vähentämiseen ja kierrättämiseen liittyviin tavoitteisiin.
Kun strategia on määritelty, se tulee viestiä ja jalkauttaa konkreettisesti henkilöstön arkeen. Kerro, mitä strategiset tavoitteet tarkoittavat ihmisten ja osaamisen kannalta, ja valitse oikea aika tämän kertomiselle. Kuumimman sesongin aikaan henkilöstö ei varmasti ole vastaanottavaisimmillaan uuden strategian suhteen. Koko organisaatiolla tulee olla yhteinen ymmärrys visiosta: mihin ollaan menossa, miksi ja miten. Johdon tehtävä on koko ajan vetää ihmisiä samalle kartalle. Viestinnän tarvetta ei voi ylikorostaa.
Toimeenpanossa onnistumisen kannalta kriittisin elementti on mielestäni se, että yrityksen tavoitteet pilkotaan tarpeeksi pieniin osiin ja synkronoidaan keskenään. Toimintasuunnitelman, budjetin, projektien ja palkitsemisen pitää kulkea käsi kädessä. Soilfoodissa projektoimme kaiken tekemisen, jolla on vaikutusta operatiiviseen bisnekseen tai strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Kutsumme näitä mikroprojekteiksi. Jokaiselle niistä laaditaan suunnitelma, päätetään vastuullinen, kasataan tiimi, sekä sovitaan aikataulu, välitavoitteet ja linkki budjettiin. Kuukausittainen seuranta auttaa pysymään kartalla siitä, miten kokonaisuus etenee ja vaatiiko jokin projekti lisäresurssia tai tarkempaa tarkastelua. Toimitusjohtajan roolissa tärkeintä on olla hereillä projektien valmisteluvaiheessa ja varmistaa, että ne perustetaan oikein ja että toteutusaikataulu on synkronoitu suhteessa tavoitteisiin. Hallitukselle raportoidaan ainoastaan merkittävät poikkeamat suhteessa suunnitelmaan.
Tätä prosessia toistamme määrätietoisesti ja järjestelmällisesti hakien jatkuvasti uusia kasvun mahdollisuuksia. Meillä Soilfoodilla tämä on mahdollistanut tänä vuonna 142 mikroprojektin käynnistämisen tai läpiviennin, suuren organisaatiomuutoksen, liiketoiminnan laajentamisen Ruotsiin sekä historian suurimman investoinnin samaan aikaan, kun liikevaihto on kasvanut +50% ja käyttökate 100%.”
Eljas Jokinen
Soilfood
Toimiva johtamisjärjestelmä lähtee siitä, että prosessit ovat kunnossa. On turha odottaa huikeaa lopputulosta, jos prosessi sinne pääsemiseksi ei ole kirkas. Valitse ennakkoluulottomasti organisaatiostasi ne, jotka ovat parhaita luomaan tarvittavat prosessit.
Uudessa kasvuhankkeessa pitää tehdä asioita ilman vanhoja prosesseja ja kiveen hakattuja toimintamalleja. Skaalaa toiminta prosessien avulla vasta, kun on sen aika.
Aikatauluta, resursoi, budjetoi ja tavoitteellista kasvun tekeminen etappien kautta. Pura strategia konkretiaksi eri toimintotasoille.
Rakenna silta ja kytkös nykybisneksen ja uuden bisneksen välillä hyvissä ajoin. Uusi bisnes tarvitsee tilaa hengittää ja samalla muun organisaation tukea.
Jokaisella kasvubisneksellä on oltava riittävä vapaus toimia ja kehittää. Älä luo turhaa matriisia. Yhteiset funktiot syntyvät yrittäjähenkisessä organisaatiossa itsestään tai niihin kohtiin, missä kyvykkyyttä on tarjolla niukasti.
Jaa tiimien ja yksilöiden työaika selvästi kehittämisen ja "business as usual" -tekemisen välillä. Riippuu roolista ja tilanteesta, mikä on oikea jako, mutta allokoimalla työaikaa kehittämiselle varmistat, ettei kaikki organisaation aika mene operatiiviseen sälään. Muista myös varmistaa, että johtoryhmän jäsenet keskittyvät kasvuun ja kehittämiseen.
Siinä vaaditaan äärimmäisen paljon sitkeyttä. Ota vastuuttamisessa ja johtamisjärjestelmässä huomioon se, että kaikki ihmiset ja elämäntilanteet ovat erilaisia. Ole erityisen hereillä silloin, kun johtoryhmäläisiä vaihtuu.
Koko johtoryhmän ei välttämättä tarvitse aina yhtenä ryhmänä pohtia kasvuhankkeiden strategisia kysymyksiä. Esimerkiksi kolmen hengen ydintiimillä voit päästä huomattavasti pidemmälle tehokkaammin.
Varmista, että vastuu on jaettu yksilöille, ei tiimeille.
Panosta kasvualueiden vetäjien tunnistamiseen, avainhenkilövalintoihin ja sitouttamiseen. Oikeat ihmiset näissä paikoissa ratkaisevat pelin.
“Fastemsilla on käynnissä digitaalisen valmistuksen kasvuhanke, jonka myötä tuomme uuden data- ja informaatioratkaisun asiakkaillemme. Ratkaisu parantaa tuotannon tilannekuvan luomista ja siten tietoon pohjautuvaa päätöksentekoa. Huomasimme jo hankkeen käynnistysvaiheessa, että meillä ei ole organisaatiossa riittävää osaamista ja konsepteja tällaisen hankkeen toteuttamiseen, minkä johdosta otimme heti alussa kasvuhankkeeseen mukaan kumppanin. Kumppani tuo meille rakennetta ja vauhtia tekemiseen, ja tukee meitä niin konseptoinnissa kuin hankkeen läpiviennissäkin. Hankkeella on myös päätoiminen vetäjä ja sitä toteuttamaan on kasattu autonominen tiimi, jota ei mitata perusbisneksen mittareilla. Tällä järjestelyllä olemme eriyttäneet riittävästi uuden luomista nykyisen liiketoiminnan kahleista.
Hanketta viedään eteenpäin Lean Startup -periaatteita hyödyntäen eli teemme oletuksia ja testaamme niitä valittujen asiakkaiden kanssa. Näitä oletuksia iteroidaan ja testataan uudelleen, sekä viedään luonnollisesti konseptia tällä tavalla eteenpäin, jatkuvasti oppien. Hypoteesien validoinnissa ja iteroinnissa keskitytään koko ajan neljään asiaan:
Näiden neljän kriteerin kautta arvioitaessa varmistamme sen, että rakennamme hankkeessa sellaista bisnestä, josta voi jonain päivänä tulla Fastemsin ydinliiketoimintaa. Varmistamme siis toisin sanoen uuden bisneksen elinvoimaisuuden.
Ari Alakiuttu
Fastems
Näennäinen osallistaminen ei auta yritystä muutosmatkalla eteenpäin, vaan pikemminkin hidastaa ja aiheuttaa tyytymättömyyttä. Aito dialogi koko henkilöstön kanssa esimerkiksi livepalaverien ja innovointipäivien kautta kasvusta ja yrityksen kehittämisestä sen sijaan innostaa.
Ota asiakas kiinteästi mukaan testaamaan ja kehittämään tuotteita ja palveluita tai sitouta asiakkaat yhteisiin kehityshankkeisiin luoden uusia kumppanuuksia. Näin luot puitteet pidemmälle yhteistyölle ja sitoutumiselle, sekä varmistat jatkuvan dialogin asiakkaan kanssa.
Viestintä ei tapahdu itsestään, vaan sitä tukemaan tarvitaan selkeä rakenne, esimerkiksi säännölliset infotilaisuudet, joiden ajankohdat on lyöty etukäteen lukkoon. Paranna viestinnän läpinäkyvyyttä hyödyntäen teille sopivia työkaluja, kuten intranetia, infonäyttöjä, OKR-softaa ja dokumenttien hallintajärjestelmää.
Pidä viesti aina samana, jotta johto ja keskijohto oppivat toistamaan ydinviestit organisaatiolle samanlaisina.
Varmista, että huone on koko organisaation käytettävissä ja että jokainen voi pysähtyä siellä strategian ääreen ja tarkastella suuntaa ja tavoitteiden saavuttamista yhdessä tai yksin.
Esimerkiksi palkkio-osuus voi perustua kasvuun ja jaettava summa käyttökatteeseen. Näin ollen, jos kasvua syntyy, mutta se ei ole kannattavaa, ei ole mitään jaettavaakaan.
Palkitsemisen ei aina tarvitse olla sidottu tulokseen, vaikka se sidotaan yrityksen päätavoitteisiin. Myös arvojen toteuttamisesta, kuten ympäristöystävällisyydestä, voi palkita. Muista määritellä, mitä jonkun arvon toteuttaminen tarkoittaa käytännössä kunkin yksilön työssä.
“LVS Brokers perustettiin alunperin neljän ihmisen voimin. Itse hyppäsin mukaan 2016. Aluksi tuntui, että meillä menevät yrityksen strategia ja omistajastrategia sekaisin. Kun aloimme kasvaa ja yritykseen tuli lisää henkilöitä, halusimme selkeyttä siihen, mikä liittyy omistajien henkilökohtaisiin haluihin ja mitä yrityksen tulisi oikeasti tehdä. Saimme prosessiin sparrailuapua, jonka myötä omistajastrategiaa kirkastettiin. Nykyisin viemme omistajastrategian kautta mietittyä liiketoimintastrategiaa arkeen OKR-mallin (Objectives and Key Results) avulla.
Tavoitteiden (objectives) ajanjakso on meillä 1-2 vuotta, mikä on melko pitkä aika. Tavoitteita asetetaan kerralla aina neljä. Jos niistä saavutetaan joku, tavoitteita päivitetään. Jokainen tavoite jaetaan puolivuosittain avaintuloksiin (key results). Avaintulokset saattavat muuttua juoksussa tarkastuspisteissä puolivuosittain, kun opimme ja näemme, mikä on relevanttia. Toisilla toimialoilla kvartaali voi olla sopivampi ajanjakso tälle, mutta meillä rahoitustuotteiden välittämisbisneksessä pankkien kanssa toimiessa kvartaali on liian lyhyt.
Jokaisella avaintuloksella on oma vastuuhenkilö yrityksen sisäisessä 5 hengen “kasvuryhmässä”, joka vie sitä eteenpäin ja vastaa OKR:stä. Toteutustapa tavoitteen saavuttamiseksi on vapaa, mikä tarkoittaa, että oikeanlaiset ihmiset täytyy löytää. Pyrimme aidosti antamaan valtaa ja vastuuta.
Seurannan pohjana käytämme avaintuloksia, jotka ovat pääosin myynnillisiä liikevaihtotavoitteita. Viikoittain käymme läpi esteet, eli puuttuuko jotain tavoitteiden saavuttamiseksi. Toimitusjohtajana haluan tietää, miten voin auttaa henkilöitä saavuttamaan yhdessä määritellyn tuloksen. Kaikki pysyvät kärryillä siitä, mitä tapahtuu, kun teemme Slackiin memot esimerkiksi asiakaskäynneistä ja luvut ovat järjestelmässä kaikkien saatavilla.
Olemme johtaneet tämän mallin avulla esimerkiksi Tanskaan laajentumistamme. Ensin nimesimme vastuuhenkilön sisäisestä kasvuryhmästä vetämään hanketta. Henkilön muita vastuita vähennettiin, jotta hänelle jäi kaistaa keskittyä tähän. Tavoitteeksi asetettiin olla suurin lainanvälittäjä Tanskassa. Avaintuloksiksi määriteltiin tietty kuukausiliikevaihtotaso Tanskaan lanseeratulle palvelulle, joka tulisi saavuttaa ensimmäisen vuoden aikana, sekä kaikkien relevanttien lainanantajien ja yhden uuden pankin mukaan saaminen. Hankkeelle määriteltiin budjetti ja mittaristo, joita seurattiin jatkuvasti, vähintään kerran kuussa. Viikoittain sparrasimme, optimoimme ja resursoimme oppimisen myötä. Tanskan kasvuhanke on kehittynyt OKR:n mukaisesti ensimmäisen vuoden ajan, ja Tanskan toiminnan vakiintuessa myös vetovastuu on siirtymässä juuri rekrytoidulle paikalliselle maajohtajalle. Projektin johtamista OKR-mallilla jatketaan ja OKR:t päivitetään seuraavalle tasolle, kun tiimi ja siten markkinan kehitykseen käytössä olevat resurssit kasvavat.“
Jarkko Forsberg
LVS Brokers
Bisneksen perusmittarit ovat tyypillisesti KPI:ta. OKR liittyy usein projektimaiseen uuden tekemiseen, esimerkiksi kasvuhankkeisiin.
Systemaattinen tavoitteiden ja lopputulemien pohdinta sekä tekemisen kytkeminen niihin auttaa koko organisaatiota ymmärtämään strategian toteutumiseen tarvittavat muutospolut.
Näin myös tavoiteasetannan kyvykkyys organisaatiossa kasvaa. Artikuloinnin pitää olla selkeä ja kestää aikaa, jotta se ohjaa ajattelua ja tekemistä oikeaan suuntaan.
OKR on osa kokonaisuutta, eikä sen soveltaminen poista tarvetta tehdä vaikeita strategisia valintoja. Mitä tarjoamme ja kenelle, ja mitä emme tee? Miksi meillä on oikeus voittaa ja mikä on meidän aito kilpailuetu?
OKR:ssä täytyy luottaa, että tulokset tulevat aikanaan oikeanlaisen tekemisen seurauksena. Asiat pitää ensin tehdä näkyväksi, sitten mitattavaksi ja sitten johdettavaksi. Ajattelu- ja toimintamallin sisäänajo kestää 6-18 kuukautta.
Se auttaa pilkkomaan suuren muutoksen kolmen kuukauden sykleihin ja tuomaan fokukseen eurotavoitteiden lisäksi myös muutostavoitteita.
Luo ohjaava mittari, joka on helposti visualisoitavissa ja jatkuvasti seurattavissa. Valvo tarkasti työkuormaa ja resurssien käyttöä, jotta voit lisätä resursseja tarvittaessa.
Paneudu huolella oikeiden mittareiden etsintään ja niiden määrittämiseen. Väärät mittarit johtavat väärään lopputulemaan. Pyri tekemään tavoitteista ja mittareista näkyviä koko organisaatiolle.
“Kulttuuri on se, joka varmistaa strategian toteutumisen organisaatiossa - strategian pitää elää ihmisten sydämissä ja mielissä koko ajan. Toki taustalla tulee olla strategiaprosessi, mutta yhtä tärkeää on rakentaa organisaatiokulttuuria, jossa yksilöt löytävät omat kasvupolkunsa. Kulttuurin kautta luodaan ikään kuin edellytykset tavoitteiden asettamiselle mutta myös niiden toteuttamiselle.
Strategian kannalta keskeistä on se, miten saadaan ihmiset innostumaan. Totta kai käytössä on erilaisia työkaluja, kuten palkitseminen, rakenteet, osaaminen ja prosessit. Mutta lopulta ratkaisee se, että ihminen itse kokee, että okei, tämä on se, mitä haluan elämässäni tehdä; haluan olla osa tätä juttua. Syyt kiinnittymiseen voi olla hyvin erilaisia ihmisten välillä, mutta tärkeää olisi luoda tälle otollinen tila.
Meidän nykyisen strategian pohjana on joitakin vuosia sitten tehty brändimatriisi, johon on kuvattu meille tärkeitä asioita. Siinä on avattu esimerkiksi perustajien kautta syntyneitä yhdyskuntamme arvoja ja perinteitä, laatuajattelua ja kestävää kehitystä. Lisäksi on tuotu esiin taiteen merkitystä, mikä voi olla monelle yllätys. Mutta taide ja teknologia on meille tällainen yhtymäkohta, josta saamme voimaa. Ja sitten on tietysti fokusointi asiakkaisiin, jotka ovat alusta asti olleet vaativia. Se on ollut meille onni.
Jotta strategia saadaan elämään yrityksessä joka päivä, meillä on taustalla myös selkeä prosessi. Käytämme Delta-ohjelmia, jotka ovat pidempiaikaisia strategiaprojekteja. Niissä tehdään organisaation rajat ylittäviä muutoshankkeita. Delta kuvaa muutosmatkaa eli kuinka kaukana olemme tavoitetilasta. Ohjelmista johdetaan kunkin vuoden tarkennetut, selkeät tavoitteet, mitä haluamme saada aikaan. Tavoitteita meillä seurataan palavereissa kuukausittain. Samalla otamme yleensä johtoryhmän kanssa päivän strategisten asioiden käsittelylle.
Strategiatyö on kuin tutkimusmatka, josta jaksaa innostua yhä uudelleen. Siinä on paljon samaa yliopistotutkimuksen kanssa, koska strategiatyössäkin mennään hypoteeseja kohti, mutta samalla tiedostaen, että mitä tahansa löydöksiä voi tulla vastaan matkan varrella - niillä voi olla suuri vaikutus ajatteluumme.
Kasvuryhmän Törkee lupaus on meille sikäli helppo ja luonteva, että meille on ollut alusta asti selvää, että se mitä markkinalle tuodaan, on parasta mitä maailmasta voi löytyä. Se on meille samalla paitsi itsemme haastamista, myös osa meidän missiota. Tavoite on sinänsä yksiselitteinen, mutta samalla haastava: se ei tule koskaan valmiiksi. Tässä mielessä olemme ikään kuin tutkimusmatkalla ja löytöretkeilijöitä, emmekä koskaan voi varmaksi tietää, mitä seuraavaksi tulee vastaan. Se on innostavaa ja inspiroivaa.”
Siamäk Naghian
Genelec
Jos haluat kasvaa, tee kasvusta yritykselle arvo, josta palkitaan ja jota halutaan tavoitella. Kuvaa organisaatiolle, miksi kasvu on teille tärkeää ja merkityksellistä.
Esimerkillistä, tarinallista ja kuvaile kulttuuri näkyväksi. Millaista käyttäytymistä ja millaisia arvoja kulttuurinne pitää sisällään?
Tarinallistaminen ei ole pehmoilua, vaan looginen polku Törkeestä lupauksesta nykyhetkeen. Hyvä tarina on konkreettinen ja sillä on mitattava tavoite, jonka koko organisaatio tietää.
Mikä juuri teidän yrityksessä innostaa henkilöstöä ja johtoa? Innostuuko henkilöstö yrityksenne tarkoituksesta, hyvästä työporukasta vai itsensä toteuttamisesta? Rakenna kulttuuria innostuksen ajureita hyödyntäen.
Muutos tarkoittaa sitä, että jostakin vanhasta luovutaan. Pohdi tarkasti, tukeeko kulttuurinne isoa, skaalautuvaa kasvua vai pitäisikö kasvulle rakentaa oma tiimi.
Numeerinen kasvutavoite ei riitä, se ei innosta, puhuttele tai motivoi. Pohdi, millainen tavoite on merkityksellinen henkilöstölle ja sanoita se.
Muistakaa katsoa yhdessä organisaation kanssa taaksepäin. Saatte voimaa siitä, kun huomaatte yhdessä, mitä kaikkea on saatu jo aikaan!
Määrittele tavoitekulttuuri yhdessä organisaation kanssa ja nimitä Kulttuurikapteeni johtamaan yrityskulttuurin muutosta konkreettisilla toimilla kohti kasvuhakuisuutta.
Kun sovelsimme OKR-mallia, saimme merkittävän oivalluksen johtoryhmässä siitä, että meillä on kahdenlaisia tavoitteita ja mittareita. Operatiivisen toiminnan tavoitteet (KPI, Key Performance Indicators) kertovat suorituskyvystämme ja muutosmittarit (KR, Key Results) kertovat, millaista muutosta haluamme saada aikaan. Operatiivinen ja muutosjohtaminen menevät käsi kädessä sekä ristiin. Fokuksen täytyy pysyä operatiivisessa toiminnassa, ja siksi ei tullut kyseeseen, että mittaisimme vain muutoksia.
Työkalun tehtävä on tukea, ei olla keskiössä. Halusimme nähdä, miten asiat linkittyvät toisiinsa ja kuinka kaikki johtavat samaan maaliin. Aluksi meillä oli liikaa tavoitteita, mutta matkan varrella olemme oppineet priorisoimaan paremmin ja erottamaan strategiset asiat operatiivisista asioista. Mitkä ovat ne asiat, jotka ainakin pitää saada maaliin? Meille suurin hyöty OKR-mallin soveltamisesta on ollut se, että olemme sen avulla saaneet vietyä strategian arjen tekemiseen. Keskitymme strategian seurannan osalta isoon kuvaan ja tavoitteisiin, ei niinkään niihin keinoihin, millä sinne päästää. Läpinäkyvyys strategiasta on parantunut. Olemme korvanneet strategia sanankin pelikirjalla tai tiekartalla, koska strategia sanana on joillekin liian hieno.
Kasvun kulttuuri syntyy arjen teoista, kuten yksittäisten tilausten voittamisesta tai uusien tuotteiden ja palveluiden lanseeraamisesta. Kasvun kulttuuriin vaikuttaa se, minkälaisia asiakkuuksia meillä on, millaisia kohtaamisia päivän aikana tapahtuu ja mitä kukin itse kokee työssä oppivansa. Tämä kaikki ruokkii kasvun nälkää. Henkilöstölle on annettava riittävän selkeät raamit “sivusuunnassa”, jottei kaverin tontille mennä, mutta eteenpäin kasvulle ei saa asettaa rajoja.
Jakauduimme kolmeksi osakeyhtiöiksi siinä vaiheessa, kun puheessa alkoi kuulua ‘me’ ja ’he’. Tiimit ja liiketoiminnat tulee pitää kompakteina, sillä pienempiin yksiköihin syntyy helpommin kasvun kulttuuria. Kasvun kulttuuria kannattaa ajatella luonnollisten, biologian sääntöjen mukaan. Annetaan solun jakautua luontaisesti kahtia, kun se on siihen kypsä, jolloin saadaan kaksi innolla kasvavaa uutta solua kypsymään. Da capo al fine.
