25 Kasvukapteeni pohtii (1)

 

 

 

Pohdi...

 

  • Mikä on yrityksesi Törkee lupaus?
  • Miten tunnistat ja työstät kasvuaihioita?
  • Miten valitset niistä potentiaalisimmat toteutettaviksi kasvuhankkeiksi?
  • Miten mahdollistat yrityksesi seuraavan kasvuloikan onnistuneella kasvuhankkeiden toteutuksella?

Kasvuhankkeen onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä

Tekijät, jotka ovat vaikuttaneet kasvuhankkeissa onnistumiseen

 

Hankkeella on ollut selkeä tavoite

Hankkeen etenemistä on mitattu

Hankkeelle on tehty riittävä esiselvitys

Hanke kytkeytyy yrityksen ydinosaamiseen

Hanke on resursoitu (aika, tekijät, raha)

Hankkeella on ollut selkeä projektisuunnitelma ja aikataulu

Hankkeella on selkeä omistajuus ja hankkeeseen keskittynyt vetäjä

 

Tekijät, jotka ovat vaikuttaneet kasvuhankkeissa epäonnistumiseen

 

Hankkeella ei ole ollut selkeää tavoitetta

Hankkeen etenemistä ei ole mitattu

Hankkeelle ei ole tehty riittävää esiselvitystä

Hanke ei kytkeydy yrityksen ydinosaamiseen

Hanketta ei ole resursoitu riittävästi (aika, tekijät, raha)

Hankkeella ei ole ollut selkeää projektisuunnitelmaa ja aikataulua

Hankkeella ei ole ollut selkeää omistajuutta ja hankkeeseen keskittynyttä vetäjää

 

 
Kasvuryhmäläisten keskimääräisen kasvuhankkeen ominaisuuksia

 

Syksyn 2021 Kasvun lähteet -ohjelmassa selvitimme, miltä kasvuryhmäläisen keskimääräinen kasvuhanke näyttää.

6-12 kk

Kasvuhankkeen kesto toteutuspäätöksestä läpivietyyn hankkeeseen

2-5

Kasvuhanketiimin/organisaation koko

>1/4

Kasvuhankkeessa otettu riski suhteessa yrityksen vuotuiseen tulokseen

 

 

FAKTA

 
Osana syksyn 2021 Kasvun lähteet -ohjelmaa kasvuryhmäläiset priorisoivat Rockefellerin listan avulla toimeenpanokyvykkyyksiään.
 
Tavoitteiden asettamisen, pilkkomisen ja viestimisen osa-alue priorisoitiin tärkeimmäksi. Toiseksi tärkeimmäksi nousi se, että jokaiselle tavoitteelle nimetään omistaja. Kolmannelle sijalle kiri asiakaspalautteen keräämisen ja analysoinnin säännöllisyys.
 Näyttökuva 2022-10-24 130608
 

TEHTÄVÄ

 

Toimeenpanokyvykkyyksien arviointi

 

Valitse listasta kaikki väittämät, jotka toteutuvat yrityksessäsi. Tee arvio yhdessä muiden yrityksen avainhenkilöiden kanssa.

 

*Suomennettu vapaasti Verne Harnishin Scaling Up -kirjassa esitetystä listasta EXECUTION: Rockefeller Habits Checklist™

 

 

1 JOHTORYHMÄ ON TASAPAINOINEN JA YHTENÄINEN

 

Ryhmän jäsenet ymmärtävät toistensa eroavaisuuksia, prioriteettejä ja tapoja.

Ryhmä tapaa säännöllisesti, mieluiten viikoittain, strategisen ajattelun puitteissa.

Ryhmä osallistuu johdon koulutuksiin säännöllisesti, mieluiten kuukausittain.

Ryhmä kykenee rakentavaan keskusteluun, ja kaikki tuntevat olonsa mukavaksi osallistua.

 

 

2 KAIKKI TIETÄVÄT YRITYKSEN TÄRKEIMMÄN TAVOITTEEN JA SIITÄ SEURAAVAT HENKILÖKOHTAISET ETAPIT

 

Etapeille on määritetty selkeä mitattava tavoite.

Kullekin etapille on tunnistettu 3-5 prioriteettia, jotka johtavat tavoitteen saavuttamiseen.

Etapin tavoite ja palkkio on tuotu toteutuksesta vastaavan henkilöstön tietoisuuteen.

Etapin tavoite ja sen saavuttamisesta seuraava palkitseminen on työntekijöiden tiedossa

Etapin tavoitetta seurataan viikoittain ja seuranta on näkyvissä työntekijöille.

3 VIESTINNÄLLÄ ON SELKEÄ JA SOVITTU RAKENNE, JA VIESTIT KULKEVAT ORGANISAATIOSSA TEHOKKAASTI JA NOPEASTI

 

Jokainen työntekijä osallistuu omassa tiimissä päivittäisiin kokoontumisiin.

Kaikilla tiimeillä on viikkopalaveri.

Johto ja keskijohto tapaavat kerran kuukaudessa kehityspäivässä, ratkaistakseen isompia ongelmia ja jakaakseen oppeja tiimien yli.

Johto ja keskijohto kokoontuvat tekemään isompia strategisia päätöksiä vuosittain ja kvartaaleittain jokapäiväisen toiminnan ulkopuolelle (offsite).

 

4 JOKAISELLE TAVOITTEELLE ON NIMETTY OMISTAJA, JOKA VASTAA TAVOITTEEN SAAVUTTAMISESTA

 

Jokaiselle toiminnolle organisaatiossa on vastuuhenkilö nimitettynä ja mittarit & tavoitteet määriteltynä (oikeat ihmiset ovat tekemässä oikeita asioita oikein).

Tilinpäätöksen jokaiselle riville on nimetty omistaja.

Avainprosesseille on vastuuhenkilö nimitettynä ja mittarit määriteltynä.

Avainkyvykkyydet on tunnistettu ja jokaisen kyvykkyyden kehittämiselle on nimetty vastuuhenkilö.

 

5 TYÖNTEKIJÖILTÄ KERÄTÄÄN SÄÄNNÖLLISESTI PALAUTETTA ESTEIDEN JA MAHDOLLISUUKSIEN TUNNISTAMISEKSI

 

Kaikilla johtajilla ja keskijohdolla on vähintään yksi palautekeskustelu työntekijän kanssa viikottain.

Oivallukset työntekijöiden kanssa käydyistä keskusteluista jaetaan viikottaisessa johtoryhmän kokouksessa.

Työntekijöiden näkemyksiä esteistä ja mahdollisuuksista kerätään viikoittain.

Keskijohto on vastuussa viestimään takaisin työntekijöille, mitä palautteen perusteella aiotaan tehdä.

6 ASIAKASPALAUTETTA KERÄTÄÄN JA ANALYSOIDAAN YHTÄ SÄÄNNÖLLISESTI JA TARKASTI KUIN TALOUDELLISTA DATAA

 

Kaikilla johtajilla (ja keskijohdolla) on vähintään yksi keskustelu loppukäyttäjän kanssa viikottain.

Oivallukset asiakaskeskusteluista jaetaan viikottaisessa johtoryhmän kokouksessa.

Kaikki työntekijät ovat mukana keräämässä asiakasdataa ja -palautetta.

Keskijohto on vastuussa viestimään takaisin asiakkaille, mitä palautteen perusteella aiotaan tehdä.

 

7 ARVOT JA YRITYKSEN TARKOITUS NÄKYVÄT ORGANISAATIOSSA JOKA PÄIVÄ

 

Yrityksen arvot on määritelty, tarkoitus on sanallistettu ja molemmat ovat koko henkilöstön tiedossa.

Johto ja keskijohto perustelevat kehunsa ja nuhteensa yrityksen arvojen ja tarkoituksen mukaan.

HR prosessit ja toiminnot ovat linjassa arvojen ja tarkoituksen kanssa (rekrytointi, perehdytys, suorituksen johtaminen, palkitseminen jne.).

Kvartaaleittain tunnistetaan ja toteutetaan konkreettisia toimia, jotka vahvistavat arvoja ja tarkoitusta organisaatiossa.

 

8 TYÖNTEKIJÄT OVAT SISÄISTÄNEET STRATEGIAN NIIN HYVIN, ETTÄ OSAAVAT VIESTIÄ SEN ETEENPÄIN

 

Jokainen työntekijä osaa kertoa yrityksen strategiset tavoitteet ja miten niissä ollaan edistytty.

Jokainen työntekijä osaa kuvata yrityksen avainasiakkaat ja heidän profiilinsa lyhyesti.

Jokainen työntekijä osaa kertoa yrityksen brändi/asiakaslupauksen.

Jokainen työntekijä osaa vastata vakuuttavasti kysymykseen “Mitä yrityksesi tekee?”

9 JOKAISELLA TYÖNTEKIJÄLLÄ ON KANAVA KERTOA (NUMEERISESTI), MILLAINEN VIIKKO TAI PÄIVÄ HEILLÄ ON OLLUT

 

Jokaiselle työntekijälle / roolille on tunnistettu 1-2 tärkeintä suorituksen indikaattoria, joista raportoidaan viikoittain.

Jokaisella työntekijällä on henkilökohtainen tavoite, joka on linjassa yrityksen tavoitteiden kanssa.

Jokaisella tiimillä on 3-5 kvartaalin prioriteettia, jotka ovat linjassa yrityksen tavoitteiden kanssa.

Johdolla ja keskijohdolla on sparraaja tai vertainen, joka auttaa ja valvoo tavoitteiden etenemisessä.

 

10 YRITYKSEN SUUNNITELMAT JA TULOKSET OVAT NÄKYVISSÄ KAIKILLE

 

Viikkopalaverissa (fyysisesti tai virtuaalisesti) on näkyvissä ja siellä seurataan johdonmukaisesti samoja näkymiä (“war room / weekly dashboard”)

Arvot, tarkoitus ja prioriteetit ovat fyysisesti näkyvillä organisaatiossa kaikkialla (julisteet, intranet jne).

Tulostaulut ovat näkyvillä kaikkialla esittäen sen hetkistä edistymistä tavoitteissa.

Etappien ja mittareiden asettamista ja seurantaa johdetaan jonkun järjestelmän tai työkalun avulla.

 

 

 

 

KR_Sparraustiimi_6

 

Kasvuhanke pitää projektoida, jotta se onnistuu. Epäonnistuneet hankkeet ovat olleet huonosti resursoituja. Olen esimerkiksi laittanut kasvuhanketta vetämään ihmisen, jolla oli samaan aikaan bisnesaluevastuu. Hanke ei saanut koskaan tarvitsemaansa innostusta ja huomiota. Kun seuraavan kerran olen samanlaisessa tilanteessa, tekisin päätöksen, että palkkaan hankkeelle oman ihmisen tai otan osaajan organisaation sisältä viemään vain tätä hanketta eteenpäin. Resursoinnin jälkeen kasvuhanke on kuin mikä tahansa projekti, jolla on aikataulu, budjetti ja jatkuva seuranta. Projektoinnin myötä palataan ikään kuin normaalin bisneksen rutiineihin, missä me tupataan olemaan aika hyviä! Kasvuyrityksessä pitäisi aina olla käynnissä 2-3 hanketta, koska ainoasta kasvuhankkeesta luopumisen kynnys on liian suuri. Kun on pari hanketta käynnissä tai uudet heti odottamassa vuoroa, niin kynnys luopua on huomattavasti matalampi. Sen vuoksi on tosi tärkeää, että ykköskasvuhankkeen paikasta olisi jopa vähän kilpailua, kun seuraava hanke olisi jo putkessa.
Aaro Cantell
Normet
On äärimmäisen tärkeää tunnistaa ja panostaa yrityksen suhteellisiin kilpailuetuihin. Suhteellinen kilpailuetu on asia, jossa olet oikeasti niin hyvä, että kukaan ei voi ottaa sitä sinulta pois. Esimerkiksi Finlaysonilla yksi kilpailuetu on brändi. Tätä ei voi kukaan ottaa meiltä pois, vaikka markkinassa on kilpailua. Suhteellisiin kilpailuetuihin tulee panostaa todella voimakkaasti! Lisäksi tulee valita taistelunsa, eli kaikkeen ei voi lähteä. Pitää tunnistaa keskeiset kasvun polut ja ajurit, sekä tuotto-riski -suhde, eli mihin uskaltaa lähteä. Usein silloin, kun lähtee kasvamaan voimakkaasti ja asiat sujuu, mopo lähtee keulimaan. Ajattelu vinoutuu ja alkaa uskoa, että kaikki päätökset ovat oikeita. Tässäkin tilanteessa pitäisi olla pää pilvissä, mutta jalat maassa. Realiteeteista tulee pitää kiinni eikä kannata sählätä kaikkea, vaan keskittyä valittuihin asioihin.
Risto Voutilainen
Manna & Co
Tärkeintä on riittävä resursointi ja painoarvo kasvuhankkeelle, että lähdetään heti täysillä tekemään sitä. Tyypillisin kompastuskivi on se, että me ei Suomessa uskalleta epäonnistua tarpeeksi nopeasti eli fail fast. Meillä on aina käytössä rajalliset resurssit, jolloin emme voi montaa hanketta viedä samaan aikaan eteenpäin. Siksi on tärkeää, että selvitämme nopeasti, onko tämä meille sopiva vai ei, onko tästä meille hyötyä vai ei.
Janne Väkiparta
Brand ID
On tärkeää, että kasvuhankkeelle on selkeä omistaja, ja omistajalle on taattu riittävät resurssit hankkeen toteuttamiseen. Hankkeelle nimitetään vetäjä, jonka kanssa sovitaan selkeät stepit, aikataulu ja hanke pilkotaan sopiviin sprintteihin, joita mitataan. Seuranta on todella tärkeää, jotta sekä omistaja että hankkeen vetäjä näkee, miten projekti etenee. Säännöllisille sparrailuille pitää olla tilaa. Hankkeen vetäjän kanssa käydään läpi, mitä kyvykkyyksiä hän tarvitsee hankkeen toteuttamiseen, mitä hänellä näistä on nyt ja mitä hänen pitää hankkia itselleen lisää, että päästään tavoitteeseen. Näiden projektin johtamisen asioiden lisäksi kasvun kulttuuri pitää tietoisesti ja jatkuvasti rakentaa. Se ei välttämättä ole sisäsyntyistä kaikille organisaatioille. Kokeiluun pitää kannustaa ja epäonnistumisista ei pidä lannistua, sillä niitä tulee, ja ne on monesti parhaita opin paikkoja.

Kansainvälistymishankkeemme 2015-2016 on hyvä esimerkki tästä. Konseptimme toimi ulkomailla hyvin, mutta taustatuki ja prosessit eivät olleet valmiita, joten turpaan tuli kunnolla. Tästä olisi voinut lannistua totaalisesti ja varmaan hetken aikaa keräiltiinkin itseämme, mutta se oli oppimiskokemus. Saimme sellaista kokemusta, joka kannusti meitä tekemään kokeiluja jatkossakin. Nyt tiedämme, että maltti on valttia. Valitsemme kasvuhankkeet tarkasti, resursoimme ne, mietimme, mitä oikeasti haluamme saavuttaa ja sitten toteutamme hankkeemme systemaattisesti.
Tero Hellgrén
M Room
Onnistuneiden kasvuhankkeiden johtaminen lähtee liikkeelle siitä, että kaikilla kehitykseen osallistuvilla on selkeä näkymä isoon kuvaan eli minne olemme yrityksenä matkalla, millaisten kehityskaarten kautta sinne aiotaan päästä, ja miten yksittäiset kehityshankkeet liittyvät tuohon kokonaisuuteen. On tärkeää, että henkilöstö näkee askeleet, joita pitää ottaa päämäärään pääsemiseksi. Ilman tätä yksittäiset hankkeet voivat tuntua väärin priorisoiduilta tai voi näyttää siltä, että emme etene ollenkaan. Avointa viestintää ei voi olla liikaa.

Hyvänä motivaatiokeinona toimii se, että kehittäjille näytetään selkeästi, miten tärkeänä yritys pitää kyseistä hanketta. Hienointa on, jos motivaatio näkyy kaikilla tasoilla omistajasta henkilöstöön asti. Meillä kehityksen edistymistä seuraa johtoryhmän lisäksi hallituksen jäsenistä koostuva program board, joka kokoontuu muutaman kuukauden välein. Kokouksissa esitellään sekä sparrataan tärkeimpiä kasvuhankkeita ja katsotaan, miten ne ovat edenneet. Usein kutsumme näihin kokouksiin myös kehitystiimien jäseniä. Tämä on ollut erinomainen motivaattori ja henkilöstö on ollut poikkeuksetta innoissaan, että pääsevät esittelemään omia projektejaan myös hallituksen jäsenille.

Kasvuhankkeet vaativat aina kasvutahtoisia kehittäjiä. Jokaisessa hankkeessa tulisi olla mukana ainakin yksi sellainen henkilö, joka nauttii kasvusta ja aktiivisesti hakeutuu epämukavuusalueelle. Tällaisella mentaliteetilla kaikki haasteet ovat ratkaistavissa. Olen miettinyt, pitäisikö henkilöstöstä tunnistaa tällaiset tyypit ihan oikeasti ja nimetä heidät vaikka kasvukapteeneiksi. Tämä voisi olla myös yksi valittavista urapoluista. Esimerkiksi, jos onnistuu vetämään kehityshankkeen hyvillä tuloksilla, voisi saada tällaisen tunnustuksen.”
Johanna Tainio
LeaseGreen
Kasvuhankkeessa pitää luoda kysyntää. Kun puhutaan strategiasta, niin aika usein katsotaan organisaation sisälle, omia valmiuksia ja omaa kyvykkyyttä. Tässä vaiheessa ei saa liikaa kääntyä sisäänpäin ja uskoa sokeasti strategiaan, että kasvu tulee strategiassa määritellyillä kasvuhankkeilla. Asiakas pitää saada mukaan kasvutahtiisi ja kasvuhaluusi. Olemme esimerkiksi tehneet paljon konkreettista kasvutavoitteiden kommunikointia asiakkaille. Olemme avoimesti kertoneet, että kasvamme näillä alueilla, ja meidän tahto on kasvaa näissä palveluissa tai yhteistyömuodoissa yhdessä sinun kanssasi. Eikö ole erikoista, että teemme Törkeitä lupauksia itsellemme kasvun suhteen ja sitten pelkäämme, että olemme röyhkeitä, kun kerromme niistä asiakkaille? Uskon vahvasti siihen, että ottamalla asiakkaan mukaan yhteiselle kasvumatkalle alusta saakka, meillä on paljon suurempi todennäköisyys onnistua.
Maarit Lepén
Haltija