Toimeenpano

Kasvuhanke pitää projektoida, jotta se onnistuu. Epäonnistuneet hankkeet ovat olleet huonosti resursoituja. Olen esimerkiksi laittanut kasvuhanketta vetämään ihmisen, jolla oli samaan aikaan bisnesaluevastuu. Hanke ei saanut koskaan tarvitsemaansa innostusta ja huomiota. Kun seuraavan kerran olen samanlaisessa tilanteessa, tekisin päätöksen, että palkkaan hankkeelle oman ihmisen tai otan osaajan organisaation sisältä viemään vain tätä hanketta eteenpäin. Resursoinnin jälkeen kasvuhanke on kuin mikä tahansa projekti, jolla on aikataulu, budjetti ja jatkuva seuranta. Projektoinnin myötä palataan ikään kuin normaalin bisneksen rutiineihin, missä me tupataan olemaan aika hyviä! Kasvuyrityksessä pitäisi aina olla käynnissä 2-3 hanketta, koska ainoasta kasvuhankkeesta luopumisen kynnys on liian suuri. Kun on pari hanketta käynnissä tai uudet heti odottamassa vuoroa, niin kynnys luopua on huomattavasti matalampi. Sen vuoksi on tosi tärkeää, että ykköskasvuhankkeen paikasta olisi jopa vähän kilpailua, kun seuraava hanke olisi jo putkessa.

On äärimmäisen tärkeää tunnistaa ja panostaa yrityksen suhteellisiin kilpailuetuihin. Suhteellinen kilpailuetu on asia, jossa olet oikeasti niin hyvä, että kukaan ei voi ottaa sitä sinulta pois. Esimerkiksi Finlaysonilla yksi kilpailuetu on brändi. Tätä ei voi kukaan ottaa meiltä pois, vaikka markkinassa on kilpailua. Suhteellisiin kilpailuetuihin tulee panostaa todella voimakkaasti! Lisäksi tulee valita taistelunsa, eli kaikkeen ei voi lähteä. Pitää tunnistaa keskeiset kasvun polut ja ajurit, sekä tuotto-riski -suhde, eli mihin uskaltaa lähteä. Usein silloin, kun lähtee kasvamaan voimakkaasti ja asiat sujuu, mopo lähtee keulimaan. Ajattelu vinoutuu ja alkaa uskoa, että kaikki päätökset ovat oikeita. Tässäkin tilanteessa pitäisi olla pää pilvissä, mutta jalat maassa. Realiteeteista tulee pitää kiinni eikä kannata sählätä kaikkea, vaan keskittyä valittuihin asioihin.

Tärkeintä on riittävä resursointi ja painoarvo kasvuhankkeelle, että lähdetään heti täysillä tekemään sitä. Tyypillisin kompastuskivi on se, että me ei Suomessa uskalleta epäonnistua tarpeeksi nopeasti eli fail fast. Meillä on aina käytössä rajalliset resurssit, jolloin emme voi montaa hanketta viedä samaan aikaan eteenpäin. Siksi on tärkeää, että selvitämme nopeasti, onko tämä meille sopiva vai ei, onko tästä meille hyötyä vai ei.

On tärkeää, että kasvuhankkeelle on selkeä omistaja, ja omistajalle on taattu riittävät resurssit hankkeen toteuttamiseen. Hankkeelle nimitetään vetäjä, jonka kanssa sovitaan selkeät stepit, aikataulu ja hanke pilkotaan sopiviin sprintteihin, joita mitataan. Seuranta on todella tärkeää, jotta sekä omistaja että hankkeen vetäjä näkee, miten projekti etenee. Säännöllisille sparrailuille pitää olla tilaa. Hankkeen vetäjän kanssa käydään läpi, mitä kyvykkyyksiä hän tarvitsee hankkeen toteuttamiseen, mitä hänellä näistä on nyt ja mitä hänen pitää hankkia itselleen lisää, että päästään tavoitteeseen. Näiden projektin johtamisen asioiden lisäksi kasvun kulttuuri pitää tietoisesti ja jatkuvasti rakentaa. Se ei välttämättä ole sisäsyntyistä kaikille organisaatioille. Kokeiluun pitää kannustaa ja epäonnistumisista ei pidä lannistua, sillä niitä tulee, ja ne on monesti parhaita opin paikkoja.

Kansainvälistymishankkeemme 2015-2016 on hyvä esimerkki tästä. Konseptimme toimi ulkomailla hyvin, mutta taustatuki ja prosessit eivät olleet valmiita, joten turpaan tuli kunnolla. Tästä olisi voinut lannistua totaalisesti ja varmaan hetken aikaa keräiltiinkin itseämme, mutta se oli oppimiskokemus. Saimme sellaista kokemusta, joka kannusti meitä tekemään kokeiluja jatkossakin. Nyt tiedämme, että maltti on valttia. Valitsemme kasvuhankkeet tarkasti, resursoimme ne, mietimme, mitä oikeasti haluamme saavuttaa ja sitten toteutamme hankkeemme systemaattisesti.

Onnistuneiden kasvuhankkeiden johtaminen lähtee liikkeelle siitä, että kaikilla kehitykseen osallistuvilla on selkeä näkymä isoon kuvaan eli minne olemme yrityksenä matkalla, millaisten kehityskaarten kautta sinne aiotaan päästä, ja miten yksittäiset kehityshankkeet liittyvät tuohon kokonaisuuteen. On tärkeää, että henkilöstö näkee askeleet, joita pitää ottaa päämäärään pääsemiseksi. Ilman tätä yksittäiset hankkeet voivat tuntua väärin priorisoiduilta tai voi näyttää siltä, että emme etene ollenkaan. Avointa viestintää ei voi olla liikaa.

Hyvänä motivaatiokeinona toimii se, että kehittäjille näytetään selkeästi, miten tärkeänä yritys pitää kyseistä hanketta. Hienointa on, jos motivaatio näkyy kaikilla tasoilla omistajasta henkilöstöön asti. Meillä kehityksen edistymistä seuraa johtoryhmän lisäksi hallituksen jäsenistä koostuva program board, joka kokoontuu muutaman kuukauden välein. Kokouksissa esitellään sekä sparrataan tärkeimpiä kasvuhankkeita ja katsotaan, miten ne ovat edenneet. Usein kutsumme näihin kokouksiin myös kehitystiimien jäseniä. Tämä on ollut erinomainen motivaattori ja henkilöstö on ollut poikkeuksetta innoissaan, että pääsevät esittelemään omia projektejaan myös hallituksen jäsenille.

Kasvuhankkeet vaativat aina kasvutahtoisia kehittäjiä. Jokaisessa hankkeessa tulisi olla mukana ainakin yksi sellainen henkilö, joka nauttii kasvusta ja aktiivisesti hakeutuu epämukavuusalueelle. Tällaisella mentaliteetilla kaikki haasteet ovat ratkaistavissa. Olen miettinyt, pitäisikö henkilöstöstä tunnistaa tällaiset tyypit ihan oikeasti ja nimetä heidät vaikka kasvukapteeneiksi. Tämä voisi olla myös yksi valittavista urapoluista. Esimerkiksi, jos onnistuu vetämään kehityshankkeen hyvillä tuloksilla, voisi saada tällaisen tunnustuksen.”

Kasvuhankkeessa pitää luoda kysyntää. Kun puhutaan strategiasta, niin aika usein katsotaan organisaation sisälle, omia valmiuksia ja omaa kyvykkyyttä. Tässä vaiheessa ei saa liikaa kääntyä sisäänpäin ja uskoa sokeasti strategiaan, että kasvu tulee strategiassa määritellyillä kasvuhankkeilla. Asiakas pitää saada mukaan kasvutahtiisi ja kasvuhaluusi. Olemme esimerkiksi tehneet paljon konkreettista kasvutavoitteiden kommunikointia asiakkaille. Olemme avoimesti kertoneet, että kasvamme näillä alueilla, ja meidän tahto on kasvaa näissä palveluissa tai yhteistyömuodoissa yhdessä sinun kanssasi. Eikö ole erikoista, että teemme Törkeitä lupauksia itsellemme kasvun suhteen ja sitten pelkäämme, että olemme röyhkeitä, kun kerromme niistä asiakkaille? Uskon vahvasti siihen, että ottamalla asiakkaan mukaan yhteiselle kasvumatkalle alusta saakka, meillä on paljon suurempi todennäköisyys onnistua.