Asko Schrey: Kasvun attityydia rakentamassa

Millainen on ollut matkasi Kasvuryhmässä? 

Olin jo melkein 60-vuotias, kun tulin mukaan Kasvuryhmään. Olin jo aika sitkossa omaan johtamispersonaalisuuteeni: olen entreprenööri, yrittäjä. Ensimmäisen yritykseni perustamisesta tulee kesällä 2026 kuluneeksi 50 vuotta. Kaikki hankkeeni ja yritykseni ovat olleet vahvasti intuitiiviseen ja analyyttiseen visioon pohjautuvaa. Jotkut tykkäävät ristisanatehtävistä, minä tykkään businesstehtävistä. 

On ollut voimaannuttava kokemus tavata vuosien varrella Kasvuryhmän 190 kasvukapteenia. Voimaannuttavaa se on kahdella eri tavalla: huomaat, että on olemassa itseä paljon kovempia kasvukapteeneita ja niitä, joille minä voin antaa. 

Kasvuryhmä oli 1- tai 2-vuotias, kun tulin toimintaan mukaan. Olin ensimmäisen vuoden mukana vertaissparrauksessa, sitten kaksi vuotta hallituksessa ja vielä kaksi vuotta puheenjohtajana. Hallitusvuosien jälkeen olin mukana nimitysvaliokunnassa. 

Olet perustanut Accountorin vuonna 1985, kasvattanut sitä ja myynyt sen kesällä 2024. Mitä olet oppinut kasvusta vuosien varrella?

Kasvoimme pienyrityksestä 2000 hengen yritykseksi, eikä minulla ollut kunnon mentoria matkan varrella. Moni asia on pitänyt oppia itse, ja varsinkin 2000–2010-lukujen vaihe oli oppimisen aikaa.

Vuonna 2006 huomasin, että Accountorilla oli meneillään paljon kehityshankkeita, jotka eivät edenneet mihinkään. Hankin meille ulkopuolista apua ja huomasimme, ettei hankkeita johdeta tai organisoida johdon toimesta. Opin, että jos kehityshankkeet henkilöityvät yhteen ihmiseen, hanketta ohjataan henkilökohtaisten prioriteettien kautta, eivätkä muut ihmiset sitoudu siihen. Ihmiset suojelevat omaa työtään, vaikka johdon tehtävä on saada ihmiset ajattelemaan, miten oman työn voi tehdä rationaalisemmin ja tehokkaammin. 

Kärjistäen sanon, että monta kertaa henkilökunta on paljon älykkäämpää ja osaavampaa kuin johto. Johto ajattelee strategiaa joka päivä, henkilökunta useinkaan ei. Strategiaa pitää toistaa ja selittää ja innostaa, yrityksen arvoja pitää toistaa ja selittää ja innostaa, jos haluaa ne läpi. Yksi lempihokemani on toistolla tuloksiin ja sen vähän sisäpiirimäisempi ilmaisu on jankuttamalla johtamista.

Millaisia kasvun valintoja olet omistajana tehnyt? 

Accountor perustettiin vuonna 1985. Tulin päivätöihin vasta vuonna 2000, jolloin toimintaa alettiin kasvattaa. Kasvoimme mahdottoman nopeasti ja viihdyin toimitusjohtajana kauemmin kuin olin alunperin ajatellut. Vuonna 2018 olin jo täyttänyt 61, ja enemmistöomistaja Vitruvian Partnersin miehet sanoivat, että nyt olisi aika hankkia uusi toimitusjohtaja. Jos viiden vuoden kuluttua on exit, toimitusjohtajalla pitäisi olla jo näyttöjä, mutta myös mahdollisuus viedä firmaa eteenpäin seuraavat kolme vuotta. 

Yrityksen menestymisessä on perimmiltään kysymys siitä, että omistaja tahtoo ja kykenee valitsemaan hallituksen, joka osaa valita oikeanlaisen johdon. Täytyy olla tarpeeksi kokeilunhalua uusien asioiden suhteen. Minun oli vaikea päästää Accountorista irti, mutta järkiajattelu auttoi minua irtaantumaan. En ole katunut, sillä viimeiset yhdeksän vuotta olen voinut auttaa muita yrityksiä kasvamaan. Nykyään olen mukana 20 pienessä yrityksessä. Tykkään jutella erilaisten tyyppien kanssa ja jakaa kokemuksiani. 

Mistä kasvu syntyy? 

Johdon, omistajan ja hallituksen huomion pitää jakautua puoliksi kasvun aihioiden ja operatiivisen nykybisneksen strategiseen kehittämiseen. Hallitusten kokousten pitäisi noudattaa näitä tulevan arvonkehityksen edellyttämiä aikatauluja, eikä kuluttaa aikaa menneisyyden märehtimiseen. Uskon, että 90 prosenttia hallituksista käyttää aikaansa väärin.

Itse tein ajankäytössä erikoislaatuisen virheen. Vuonna 2010 Accountorilla tehtiin isompi strateginen ponnistus, kun ostimme kymmenellä miljoonalla ohjelmistodivisioonan kaksi yksikköä, joilla oli liikevaihtoa yhteensä kaksi miljoona. Käytännössä uudet yksiköt toivat alussa vähän rahaa, mutta niiden arvonnousu oli satakertainen – sitä emme aavistaneet ja sen takia en omistajana käyttänyt tarpeeksi omaa aikaani näiden yksiköiden kehittämiseen. Meidän perusliiketoiminta, joka oston aikaan vuonna 2010 oli sata miljoonaa, kasvoi vuoteen 2024 mennessä 170 miljoonaan ja myytiin noin samalla summalla. Nämä kaksi ohjelmistodivioonaa kasvoivat kahdesta miljoonasta 130 miljoonaan vuoteen 2024 mennessä. Ne myytiin 1,3 miljardilla. Jälkikäteen on helppo sanoa, että jos olisin tiennyt, olisin priorisoinut ajankäyttöäni eri tavalla. 

Vaisalalta olen kuullut kolmen plussan menetelmän. Kun joku esittää jonkun idean, pitää keksiä kolme myönteistä juttua ideasta – ennen kuin keksii, miksi tämä ei toimi. Silloin saadaan ihmisten aivot ohjelmoitua oikeaan suuntaan: posiitiviseen, proaktiiviseen kasvun asenteeseen.

Tärkeä asia on myös se, ettei yhtään korkeushypyn maailmanennätystä ole tehty rimaa pudottamatta. Fail fast, tunnista epäonnistuminen, vaihda linjaa. 

Nykyään minulla on sellainen tunne, että olen sinut asioiden kanssa. Tietysti se on siinä mielessä sääli, että unelmani on aina ollut työskentely uutena, valittuna toimitusjohtajana ja ison organisaation muokkaaminen. Näin ei ole koskaan elämässäni ehtinyt käydä, vaan olen yleensä aloittanut kaiken alusta. Ehkä se on luvassa next life, seuraavassa elämässä.