Timo Saalasti: Kasvu on seuraus

Mitä Saalastille kuuluu?

Saalasti on pieni konserni, jossa on kolme erillistä yhtiötä. Kaikkia yhtiöitä yhdistää se, että ne ovat jollain tavalla kiinni vihreässä siirtymässä. Yhtiöt ovat tällä hetkellä hyvin eri tilanteissa. Vihreän siirtymän ytimessä olevalla Saalasti Biomassilla on tällä hetkellä juuri nenä pinnalla, kun vihreä siirtymä on saanut köniin viime aikojen maailman myllerryksessä. Kiertotalouden materiaalivirtojen kanssa tekemisissä olevalla Saalasti Railsilla menee mukavasti. Kiertotalouden materiaalikäsittelyyn erikoistuneella Cross Wrapilla on sen sijaan kaikkien aikojen ennätyspositiivinen vuosi takana. 

Millaisena näet suomalaisten keskisuurten yritysten vastuullisuuden? 

Suurin osa suomalaisista, varsinkin perheomisteisista firmoista, on jo valmiiksi vastuullisia. Suomalaiseen ajatteluun kuuluvat lainkuuliaisuus ja kunnollisuus. Näille firmoille vihreä siirtymä ja sen luomat mahdollisuudet tuntuvat luonnollisilta. 

Kun ajattelen meidän omaa historiaamme, aloitimme pienellä biomassaliiketoiminnalla 1980-luvulla, koska se tuntui silloin hirveän fiksulta. Tehtaiden pihojen valtavista kuorikasoista oli tullut metsäteollisuudessa iso ympäristöongelma. Loimme ratkaisun vesiä saastuttavien kuorikasojen muuttamiseksi ympäristöongelmasta energiaksi. Vastuullinen tapa ajatella on suomalaisille luonnollista, eli ei jätetä mitään sellaista kuljeksimaan, jolla on negatiivisia vaikutuksia ympäristöön.

Saalastilla mietimme koko ajan: Mitä sellaisia asioita voisimme tehdä, jotka ratkaisevat ongelmia, joita on mielekästä ratkoa? Ja miten saamme tämän muutettua bisnekseksi?

Saalasti on perheomisteinen konserni. Miten kasvua rakennetaan oman perheen kesken? 

Saalasti on isäni perustama, eli olin toisen sukupolven yrittäjä. Nykyään pääomistajana on poikani ja toisena isona omistajana veljeni. Lisäksi on pari pienomistajaa suvusta. 

Pitää katsoa tulevaisuuteen eikä muistella sitä, että me olemme niin hemmetin vanha firma. Kasvuamme käsitellessä pitää huomioida, että melkein 20 vuotta olimme lähes yhden miehen firma. Kasvua on varsinaisesti rakennettu vasta 1980-luvun lopulta, ja matkalla on ollut pari kasvun hyppäystä. Olemme olleet parempia kasvamaan jatkuvasti kuin kasvamaan kannattavasti. Kasvuryhmän lisäksi tarvittaisiin siis myös Kannattavuusryhmää. 

Keskikokoiset firmat menevät aaltoliikettä, harvoin on tasaista viivaa. Pari vuotta sitten yhdellä konsernin yhtiöllä oli vaikeaa. Olen ylpeä siitä, kuinka sama porukka on saanut nyt aikaan kaksi ennätysvuotta peräkkäin ja siitä, kuinka kaikki haluavat kokoontua yhteen ja panostaa yhdessä tekemiseen. Tulee samanlainen fiilis kuin olisi kotona tai perheessä – tähän hyvään, turvalliseen, luottavaiseen ja eteenpäin menevään tunnelmaan kaikkien firmojen, ei pelkästään perheomisteisten, pitäisi pyrkiä. 

Onko Saalastilla esimerkkejä uudistumisesta? 

Meillä oli viime keväänä yhteinen toimitusjohtajatapaaminen, jossa konsernijohto kokoontui kaikkien kolmen toimitusjohtajan kanssa. Yksi toimitusjohtaja ehdotti tavoitteeksi, että kaikki kiinteät kulut katettaisiin palvelumyynnillä, jolloin jatkuvan laskutuksen palveluliiketoiminta loisi mahdollisuuden uuslaitemyynnille. Se tarkoittaa, että joko palvelumyyntiä pitää kasvattaa niin paljon, että se kattaa kaikki kiinteät kulut tai kuluja pitää pienentää. Tähän ehdotukseen kaksi toimitusjohtajaa sanoi, että unohda koko juttu. 

Ajatus jäi kytemään konsernijohdon päähän: jos haasteissa kyntävä Saalasti Biomass perustettaisiin nyt uudelleen, minkälainen siitä tulisi? Teimme Day One -skenaarioanalyysin erilaisilla vaihtoehdoilla. Päätimme, että Saalasti Biomassista tulee sellainen yhtiö, jossa palveluliiketoiminta kattaa kiinteät kulut ja uuslaitemyynti tulee siihen päälle. Tämä oli raju muutos. 

Saalasti Biomassin toimitusjohtaja on todella taitavasti löytänyt reitin tavoitteeseen ja vetänyt uudistuksen läpi, vaikka ei siis aluksi uskonut sen olevan mahdollista. Tämä on ollut hieno veto. Me olemme hallituksessa silmät pyöreinä katelleet, että kuinka tuo on ylipäätään mahdollista. Firmalle tulee roppakaupalla lisää resilienssiä ja omistaja-arvoa, ja se on myös kiinnostavampi kohde rahoittajille ja yhteistyökumppaneille. 

Miten kasvu syntyy? 

Olen aina ajatellut, että kasvu on seuraus.

Kasvu on uinumassa useissa firmoissa. Sen aikaansaaminen on kiinni siitä, miten hyvin osataan yhteinen tanssi eli aktiivinen vuorovaikutus asiakkaan, myynnin ja tarjooman kehittämisen välillä.

Kun tuotteiden ja palveluiden kehittämistä tehdään jatkuvasti niin, että siinä on mukana asiakkailta saatava tieto, syntyy oikeaan suuntaan kulkevaa muutosta. Ja vaikka olisi miten hyvä tarjooman kehitys, se täytyy osata viestiä asiakkaille eli myydä oikein, jotta asiakas lähtee viemään juttua eteenpäin.

Ajattelen, että korkeimmalle johdolle tärkeintä on nimenomaan myynnissä ja jälkimyynnissä läsnäolo ja myyntifunktion kehittäminen. Siellä luodaan pohjaa uusille ja seuraaville kaupoille. 

Mitä olet saanut Kasvuryhmästä?

Kasvuryhmästä sain uusia ajatuksia, esimerkiksi kellotaajuuden noston: try often, fail fast.

Firma sai sieltä hyviä herätyksiä. Yksinkertaisimme ja selkeytimme strategiaamme ja johdon työtä. 

Yhteiskuntana Suomi kääntyy hyvin hitaasti siihen suuntaan, jossa yrittäjyyttä arvostetaan enemmän. Suomessa kannustetaan riskinottoon vähemmän kuin monessa muussa ympäristössä. Siitä on sekä haittoja että hyötyjä – tämä on ehkä stabiilimpaa näin, mutta eteenpäin ei varmasti päästä tarpeeksi nopeasti.