Horisontin skannauksesta skenaarioiden hyödyntämiseen – Miten käytät tulevaisuustietoasi?

Suomalaisissa yrityksissä investoidaan nyt innolla signaalien, ilmiöiden ja megatrendien tunnistamiseen. Olen ilolla seurannut, miten taitavimmat ovat ottaneet ennakoinnin osaksi päätöksentekoa ja hyödyntäneet ennakointityön tuloksi myynnissä asti. Samalla monella aloittelijalla paukut saattavat loppua kesken juuri, kun pitäisi alkaa toimia.

Pahimmillaan heikoista signaaleista askarrellaan näyttäviä vuosiraportteja, jotka jäävät pölyttymään johtoryhmien kirjahyllyihin ilman yhteyttä arjen strategiaan.

Pelkällä signaalien tunnistamisella ei kuitenkaan rakenneta kasvua, vaan tulevaisuustieto on uskallettava kytkeä rohkeisiin ja konkreettisiin liiketoiminta päätöksiin ennen kuin ikkuna sulkeutuu.

Tulevaisuushype jättää arjen kylmäksi

Olen seurannut pitkään suomalaistayrityskenttää ja sitä, miten organisaatioissamme suhtaudutaan tulevaisuuteen.

Erityisesti viime vuosina pintaan on noussut ilmiö, jota voisi kutsua "ennakointihypeksi". Yrityksissä perustetaan työryhmiä, ostetaan kalliita konsulttiselvityksiä ja listataan kilpaa heikkoja signaaleja sekä megatrendejä. Työpajoissa fläppitaulut täyttyvät post-it-lapuista, joissa lukee tekoäly, vihreä siirtymä ja geopoliittinen epävarmuus.

Innostus on käsinkosketeltavaa. Suuren ennakointiprojektin valmistuessa tulokset paketoidaan kauniiksi PowerPoint-esitykseksi tai vuosiraportiksi ja laitetaan hyvään talteen. Se on harmi, sillä johtoryhmä palaa pohtimaan seuraavan vuosineljänneksen tulosta täysin samoilla vanhoilla kaavoilla kuin ennenkin.

Haluammeko tosiaan luopua tulevaisuustiedon hyödyistä?

Törmäämme toistuvasti turhauttavaan seinään, jota voisi kutsua "Mitäs sitten..?" -ansaksi. Meillä on valtavasti dataa siitä, mitä maailmassa saattaa tapahtua. Mitä tuolla tiedolla pitäis itehdä maanantaiaamuna kello yhdeksän, tuntuu jäävän vähemmälle huomiolle.Tulevaisuuden luotaamisesta voi tulla itseisarvo, älyllinen kertaharjoitus ja bränditeko, mutta silloin se ei palvele strategisena työkaluna.

Tämä trendien ja signaalien passiivinen ihastelu voi olla jopa vaarallista: se luo tuntumaa ennakointityöstä, ilman että muutostyötä oikeastaan tehdään. Elämme maailmassa, jossa markkinat pirstoutuvat ja teknologiset murrokset tapahtuvat nopeammin kuin koskaan.

Jos organisaation kyky käsitellä tulevaisuustietoa rajoittuu pelkkään havainnointiin ilman toimintaa, kyseessä ei ole vain hukattu työaika, vaan tiedostamaton luovuttaminen globaalissa kilpailussa.

Miksi siirtymässä tiedon hankinnasta toimintaan sitten epäonnistutaan niin usein? Heikot signaalit ovat luonnostaan spekulatiivisia, jäsentelemättömiä ja irrallaan yrityksen arjesta. Niiltä puuttuu silta nykyhetkeen: niiden arvoa ja relevanttiutta ei nähdä.

Jos emme rakenna järjestelmällistä prosessia, jolla tulevaisuustieto käännetään liiketoimintahyödyiksi, ennakointi voi jäädä pelkäksi "kiva tietää" -puuhasteluksi.

Tulevaisuustieto on strategista polttoainetta

Kuten Kasvuryhmän raportti on hienosti tuonut esiin, suomalaisen kasvun suurin este ei ole ideoiden tai tiedon puute. Me tiedämme kyllä, että maailma muuttuu. Este on rohkeuden puute viedä tuo tieto käytäntöön ja tehdä sen pohjalta vaikeita, vaihtoehtoisia skenaarioita painottavia valintoja. Sallia virheitä markkinatestien aikana. Niin kauan kuin ennakointitieto ei vaikuta siihen, mihin yrityksen rahat ja resurssit ohjataan,me vain dokumentoimme omaa hidasta putoamistamme kehityskelkasta. Tulevaisuustieto ei ole koriste, se on strategista polttoainetta, jos sitä käyttää.

Noh, mites sitten tästä eteenpäin? Miten tämä tulevaisuuden ja arjen välinen kuilu sitten kurotaan umpeen?

Vaikka tulevaisuustiedon todellinen hyödyntäminen voi tuntua vaikealta ja vaatia vaikeita päätöksiä, jokainen organisaatio suunnittelee siihen itselleen sopivan polun. Sen voi aloittaa siirtymällä yksittäisistä lineaarisista ennakointiprojekteista jatkuvampaan ennakointisykliin, joka avustaa ennakointitiedon hyödyntämistä.

Ennakointisykli tulevaisuustiedon hyödyntämiseen

1. Kysy ahdistavan tärkeitä kysymyksiä

Lopetetaan yleisen tason pohdiskelu. Kysymyksen "Mikä on vähittäiskaupan tulevaisuus?" sijaan meidän on uskallettava kysyä: "Mitä ilman meidän kauppamme ei selviä seuraavat viisi vuotta? Millä monikertaistamme kasvun seuraavan 2–3 vuoden aikana?". Uskalla mennä asioiden ytimeen.

2. Rakenna skenaariot signaaliraporttien tärkeimpien epävarmuuksien ympärille

Kun tunnistat ilmiöitä, etsi sen kriittisin epävarmuustekijä. Jos trendi on tekoäly, epävarmuus voi olla globaalin sääntelyn hitaus. Aseta kaksi tällaista itsenäistä epävarmuustekijää vastakkain ja luo neljä erilaista, jopa epämiellyttävää tulevaisuuden skenaariomaailmaa.

Testaa nykyinen liiketoimintamallisi näitä maailmoja vasten: selviääkö strategiasi? Jos ei, millä se voisikin selvitä? Entä millä kasvumahdollisuuksilla näissä skenaarioissa menestytään? Jopa siinä epämielyttävimmässä skenaariossa saattaa piillä menestysainekset, joita eil öydä, jos keskittyy vain perusoletuksiin (miten “asiat on meillä aina olleet”). Kyse ei ole parhaan tulevaisuuden ennustamisesta, vaan varautumisesta siihen, että maailmanmeno voikin haarautua eri poluille sekä mahdollisuuksien näkemisestä sieltä, missä olettaisi olevan pääosin uhkia.

3. Tulkitse tulevaisuuden eri versioita seurattavilla mahdollisuuksilla ja uhilla

Pureskele skenaariot konkreettisiksi poluiksi: mitä pitää tapahtua, jotta jokainen niistä voisi vuorollaan toteutua (aloita skenaariomaailmasta ja vie kohti nykypäivää, esim.  2030 -> 2029 ->2028 ->2027). Kuvaa päätapahtumat kuten lainsäädännön muutokset jotka voisivat ajaa tapahtumaketjuja, kysy konkreettisia kysymyksiä: Mitkä nykyisistä kyvykkyyksistämme nousevat arvoon arvaamattomaan, jos sääntely tiukentuu näillä tavoin? Mitä uusia asiakastarpeita syntyy, jos markkina pirstoutuu skenaarion kuvaamalla tavalla? Skenaariokohtainen lista mahdollisuuksista ja uhista on suoraa syötettä tuotekehitykselle, innovaatiotiimeille ja johtoryhmän pöydälle,ei pöytälaatikkoon.

4. Luo varhaisen varoituksen signaalit ja valmiit Plan A, B, C

ABC-kaava toimii tässäkin: Ei vain Alwaysbe closing, kuten myyjä sanoisi, vaan Always beware of succeeding. Tämä on se kriittisin vaihe, joka usealta puuttuu: miten hyödynnämme muutoksia? Jokaista skenaariota varten on luotava valmis strateginen suunnitelma, jossa ei vain selviytyminen, vaan se kasvun mahdollisuus on fokuksena. Saat helposti listan asioita, joita voidaan edistää heti, mutta myös varautumissunnitelmia, jotka jätetään odottamaan hyllylle.

Määrittele indikaattorit. Mistä näet, että jokin skenaarioista alkaa toteutumaan? Se voi olla vaikka tietty AI-lakimuutos tai markkinoiden AI-käyttöaste. Kun jatkuvassa seurannassa huomataan tämän"varhaisen varoituksen signaalin" vilkkuvan vihreää, hyllystä otetaan kyseiseen maailmaan räätälöity Plan B. Silloin ei enää miettiä ja ihmetellä,millä tavalla muu maailma reagoi muutokseen, vaan toimitaan itse.

Johda muutosten tarjoamia mahdollisuuksia

Tämän kaiken manageeraamiseen ei tietenkään riitä kerran vuodessa päivitettävä Excel-taulukko. Tarvitsette prosessit ja työkalut. Ei uusia systeemejä, vaan fiksuna lisänä olemassa oleviin. Ohjaavina ydinkysymyksinä on: Missä tarvitsemme tulevaisuustietoa? Minkälaisessa muodossa haluamme sitä hyödyntää? Miten tuotamme ja hyödynnämme sitä yhteistyössä?

Kun siirrämme fokuksen signaalien keräämisestä olemassa olevien prosessien muokkaamiseen, kehitämme organisaatioita, joita tulevaisuus ei ihan samalla tavalla pääse yllättämään pelkästään negatiivisen kautta. Kun muutoksien hyödyntämistä on pohdittu ennakkoon, silloin emme pelkästään sopeudu muutoksiin, vaan myös johdamme muutoksien tarjoamia mahdollisuuksia omalta osaltamme. Jotkut johtavat myös itse muutosta.

Anna Grabtchak toimii Client Executive -roolissa FIBRESillä, jossa hän auttaa ennakoinnin, strategian ja innovaation parissa työskenteleviä organisaatioita rakentamaan ennakointikyvykkyyksiä ja hyödyntämään tulevaisuustietoa päätöksenteossa. Hän toimii myös väitöskirjatutkijana Turun yliopiston Tulevaisuuden tutkimuskeskuksessa, jossa tutkii ennakoinnin kypsyystasoja sekä tulevaisuustiedon integrointia osaksi organisaatioiden strategiaa ja päätöksentekoa.