Prohocin neljäs generaatio

Matti Mannerin matka Prohocin ruorissa alkoi 12 vuotta sitten, kun hän hyppäsi isänsä perustaman perheyrityksen toimitusjohtajaksi. Mannerin takana oli 10 vuotta kansainvälisissä tehtävissä ABB:llä. 

Prohoc on vuonna 1996 perustettu teollisuuden palveluyritys. Ensimmäisessä vaiheessa yrittäjävetoista firmaa operoitiin mies ja pakettiauto -tyylillä. Vuonna 2011 tehtiin osittainen sukupolvenvaihdos, kun Matti Manner sisaruksineen otettiin mukaan hallitukseen. 

“Vuonna 2013 aloitin toimitusjohtajana. Keskityimme voimakkaamman kehityksen ja kasvun hakemiseen. Rakensimme organisaatiota uudella tavalla ja toimme mukaan uusia palveluita.”

Vuonna 2018 yritys siirtyi seuraavaan kasvuvaiheeseen. Operaatioita skaalattiin isommiksi tiettyihin palveluihin ja niiden kehitykseen keskittyen. Vuonna 2021 Manner siirtyi hallituksen puheenjohtajan rooliin vastaamaan kasvuohjelman vetämisestä. Uusi toimitusjohtaja löytyi talon sisältä. 

Vuosia 2019–2024 Manner kuvaa kasvuloikaksi, jonka aikana Prohocin henkilöstömäärä kasvoi noin sadasta henkilöstä neljään sataan ja 10 miljoonasta noin 35 miljoonaan. Sitten huomattiin, että perheyrityksen kasvamiseen tarvitaan uudenlaista ajattelua oman organisaation ulkopuolelta.

Vuonna 2024 starttasi edelleen käynnissä oleva transformaatio, Prohocin neljäs generaatio. Yritykselle laadittiin uusi omistajastrategia, jossa määriteltiin seuraavan vaiheen päälinjat ja tavoitteet. Johtoryhmää uudistettiin, ja seitsemän hengen johtoryhmässä on tällä hetkellä mukana kaksi vanhaa ja viisi uutta jäsentä. 

“Meidän firman mittaluokkaa ajatellen teimme todella ison muutoksen johtamisessa”, Manner kertoo.

Ulos asiakkaiden sykleistä 

Teollisuuden palveluyrityksenä Prohoc on aina ollut kiinni palveluliiketoiminnassa. Toimitusjohtajana Manner todisti, kuinka Prohoc saavutti vanhoilla keinoillaan kasvun ja kehityksen lakipisteen, jota oli vaikea ylittää.

“Tarvitsimme uutta, tulevaisuuden kestävämpää liiketoimintaa. Lähdimme tuotteistamaan palveluita ja kehittämään niitä uudella otteella.”

Uuden suunnan hakeminen on tarkoittanut omistajien ja hallituksen kesken analyysia siitä, mikä on palveluiden elinkaari. Johdon pohdittavana oli, miten teknologinen kehitys ja tekoäly muuttaa ja tulee muuttamaan Prohocin palveluita. 

Aiemmin Prohoc panosti erityisesti teollisen rakentamisen asiantuntijapalveluihin, käytännössä projektinjohtokonsultointiin. Prohoc oli mukana suomalaisten teknologiavientirakentajien projekteissa ympäri maailman erityisesti teollisuuslaitosten rakentamisvaiheessa.

Sitten Prohoc alkoi ottaa askelia kohti tekevämpää palvelua. 

“Field service, kunnossapito ja muu käsillä tehtävä työ kestää AI- ja teknologiamurroksessa eri tavalla kuin asiantuntijapuoli.”

Manner avaa ajatteluaan. Tulevaisuudessa työmaita johdetaan vähemmillä valvojilla ja projekteja voidaan johtaa pienemmillä projektitiimeillä. Aikataulutus sekä kustannusten ja dokumentaation hallinta tehostuvat tekoälyn avulla. 

Prohocin neljäs generaatio keskittyy siis sen varmistamiseen, että Prohocin kumppanuus asiakkaiden kanssa kestää teollisuuslaitosten rakentamisesta operointiin ja kunnossapitoon saakka. Syklisyys on pienempää ja liiketoiminta vakaammalla pohjalla. Vaikka asiakkailla ei olisi uusia investointiprojekteja, on päivittästä operointia ja kunnossapitoa, jonka arjessa Prohoc on mukana. Keskeisenä uutena palveluna on teknologia-asiakkaille suunnattu Global Field Service-palvelu, jossa Prohoc tukee asiakkaidensa jälkimarkkinaliiketoimintaa globaalisti.  

Neljäs generaatio on ennen kaikkea ison kansainvälisen kasvun ja uusien palvelukonseptien rakentamista. Alkuvuodesta 2025 Prohoc laajentui Pohjois-Amerikkaan yritysostolla, ja tytäryhtiö sai nimekseen Prohoc North America Inc. Guatemalaan Prohoc perusti maayhtiön kaksi vuotta sitten.

Toimintaa on tällä hetkellä kaiken kaikkiaan viidessä maassa. Kansainvälistymisessä on panostettu siihen, että uusilla markkinoilla Prohoc pystyy tarjoamaan paikallista osaamista. 

Manner ajattelee, että suuren transformaation tekeminen vaatii etupainotteisia panostuksia. 

“Harvemmin pystyy kasvamaan niin, että kulurakenne ja topline kasvavat koko ajan samaa tahtia.”

Omistajastrategian on oltava selkeä

Prohocin omistajastrategiassa keskeisin arvo on välittämisen kulttuuri. Se näkyy liiketoiminnassa asiakkaiden kanssa, ja erityisesti talon sisällä. Välittäminen arvona ja kulttuurin keskiössä on Mannerin mukaan kestävä kivijalka, jonka päälle on hyvä rakentaa.

Osaamisen tarve ja osaamisprofiili on yrityksen neljän vaiheen aikana muuttunut ja laajentunut. Itseohjautuvasta asiantuntijaorganisaatiosta on osittain kasvettu kohti lähijohtavaa organisaatiota. 

Prohocissa panostetaan esihenkilökoulutuksiin sekä osaamisen kehittämiseen. Mannerin mielestä on palkitsevaa, kun omassa organisaatiossa voidaan antaa lisää vastuuta ja kasvattaa uusia johtajia liiketoiminnan kasvaessa. 

Perheyrityksenä Prohocin omistajat ovat vahvasti läsnä myös hallituksessa.

Yrityksen menestymisen kannalta Manner näkee selkeän omistajastrategien omistajien suurimpana vastuuna ja tehtävänä. Hallituksen tärkein tehtävä on puolestaan varmistaa, että omistajastrategia toteutuu liiketoimintastrategian määrittelyn ja toteuttamisen kautta johdon toimesta. 

“Liiketoimintastrategian muodostaminen on mahdotonta ilman, että omistajastrategia on selkeä. Yrityksen johto tarvitsee selkeän suunnan ja tavoitteet onnistuakseen toimeenpanossa.”

Myös yrityksen kehityksen arviointi on vaikeaa, jos yhteiset suuntaviivat ovat hukassa. 

Prohocin kasvustrategiaan kuuluu osiltaan myös organisaation kansainvälistyminen. Alkuvuosiin nähden substanssiosaamisen rinnalle on noussut kielitaitovaatimukset ja kansainvälisen business-maailman ymmärtäminen. 

Ambitiotason nousua Kasvuryhmästä

Kasvumatkallaan Manner on huomannut, että pieni kasvu saadaan aikaan usein melkein samalla työmäärällä kuin vaikuttavampi, iso muutos. Kasvuryhmässä Manner on saanut nostettua erityisesti ambition tasoaan. 

“Olen tosi onnellinen siitä, että tuli lähdettyä aikoinaan mukaan Kasvuryhmään. Kun lähdin mukaan, liikevaihto oli noin 10 miljoonaa ja töissä oli 100 henkilöä. Ollaan onnistuttu ottamaan yksi kasvuloikka ja nyt tavoitellaan seuraavaa.”

Kasvuryhmässä vertaisuus on mahdollistanut tuen saamisen ja toisaalta tutustuttanut muihin kasvutarinoihin. 

“Kasvussa, on se yhtiö millä toimialalla tahansa, haasteet ovat aika lailla samanlaiset: organisaation kyvykkyyden kasvattaminen, toiminnan skaalaaminen ja erityisesti myynnin skaalaaminen.”

‍